Организации построенные навечно

     Лишь  немногие великие компании начинали с блестящей идеи или баснословного стартового товара. Более того, некоторые успешные компании начали свою деятельность с полного провала, как Sony.

     Итак, Каковы же были  приоритеты М. Ибука? Чем ему стоило заняться в первую очередь среди руин депрессивной экономики? Генерировать приток наличности? Размышлять о выборе отрасли бизнеса? Разрабатывать товары? Искать клиентов?

     Ибука, безусловно, занимался всем этим (вспомним его неудавшуюся рисоварку, сладкий  бобовый суп и электрогрелки). Но, помимо этого, он занимался еще кое-чем, несколько неожиданным для предпринимателя, озабоченного проблемой каждодневного выживания: он составлял идеологический кодекс только что образованной компании. 7 мая 1946 года, менее чем через 10 месяцев после переезда в Токио -и задолго до того, как компания получила первую прибыль, - он создал «устав» компании, который, к примеру, затрагивал следующие вопросы :

     «Если только возможно, создать условия, при  которых люди были бы объединены крепким  духом командной работы и в  душевном порыве проявляли бы свои инженерные способности... такая организация была бы способна принести несказанное удовольствие и несказанные преимущества. Люди такого склада естественным образом пришли к соглашению объединиться для служения этим идеалам».

     ²Цели корпорации Sony:

     • Создать такие условия труда, при которых инженеры ощущали

     бы  радость технического творчества, осознавали свою миссию

     и предавались труду всем сердцем.

     • Предпринимать решительные действия в сфере конструирования

     и производства для восстановления Японии и подъема национальной культуры. 

     • Применять передовые технологии на благо людей.

     • Мы обязаны исключить попытки нечестного обогащения, настойчиво поощрять полезный и производительный труд и не стремиться к росту ради роста.

     • Не боясь технических трудностей, мы будем фокусироваться на

     разработке  сложной технической продукции, имеющей большое

     значение  для общества, независимо от масштабов  производства.

     • Мы будем делать упор на способности, эффективность и личные

     качества, чтобы каждый смог проявить себя с наилучшей стороны.

     Много ли мы знаем предпринимательских  компаний, которые включали бы подобные идеалистические сантименты в свои уставные документы? Кто из известных  нам основателей компаний думал  о подобных великих ценностях  и смысле деятельности в те моменты, когда денег едва хватало, чтобы двери оставались открытыми?

     Сколько известных нам компаний занимаются формулированием своей идеологии  в самом начале жизни, еще даже не имея представления о том, чем  они будут заниматься?

     В 1976 году Ник Лайонс в книге «Видение Sony»³ отметил, что идеалы, заложенные в уставе, «были направляющей силой компании на протяжении последних 30 лет, претерпев лишь незначительные изменения по мере того, как Sony необычайно стремительно росла». Спустя 40 лет после того, как Ибука написал устав, CEO Sony Акио Морита перефразировал идеологию компании в небольшом изящном документе, озаглавленном «Новаторский дух Sony»⁴:

     «Sony - компания-первопроходец и всегда старается идти своей дорогой. Прогрессируя, Sony стремится служить человечеству. Она всегда будет исследователем неизвестного... Sony исповедует принцип уважения и поощрения способностей личности... и всегда пытается дать человеку возможность проявить себя наилучшим образом. В этом состоит жизненная сила Sony».

     Sony демонстрирует наличие ключевой идеологогии как главного элемента исторического развития великой компании.

     Блестящий тандем Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Macapy Ибуки, технического гения фирмы, превратил  маленькую и никому неизвестную  компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно Sony первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник c наушниками — непременный атрибут современной молодежной культуры — тоже детище Sony , и в первую очередь лично А. Мориты. Совместно c голландским концерном «Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи, и серебристые компакт-диски уже сейчас потеснили, а в 90-е годы окончательно заменят привычные долгоиграющие пластинки. Наконец, Sony ближе других компаний подошла к созданию технологии телевидения c высокой четкостью изображения (система «ХДТВ»), обещающего превратить домашний экран в подлинное окно в мир.

     Каковы  те условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно — не только для себя, но и для экономики  в целом — развить свою деятельность фирма Sony?

     В своем стремительном развитии Sony Corporation прошла три важнейшие стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии. 

     3.2 Мелкий производитель

     Начало  фирме «Сони», тогда еще называвшейся Tokyo Tsushin Kogyo («Токио телекомьюникейшенз инжиниринг корпорейшн»), сравнительно небольшая компания, практически не известная за пределами своей страны, положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. Мало кто мог предвидеть большое будущее этого предприятия, страдавшего от нехватки финансовых ресурсов, не имевшего привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно опасавшегося вытеснения c рынка более мощными конкурентами. Тысячи компаний, действующих в любой капиталистической стране в сфере мелкого бизнеса, и по сей день существуют в таких кажущихся незавидными условиях. Тем не менее их число не уменьшается, а в последние годы даже растет.

     Вспомним  и опыт самой Sony. Что представлял из себя первый транзисторный приемник, продукт, заставивший говорить о молодой японской фирме? Достаточно взглянуть на его снимок^*, чтобы понять: его звучание по качеству явно не могло тягаться c бархатным тембром современных ему стационарных «филипсов» или «телефункенов». Очевидно, именитые радиотехнические фирмы отнеслись к новинке как к курьезу. Концерны не сочли важным превзойти достижение неизвестной фирмы. Огромный финансовый и технический потенциал не был приведен в действие, накопленный их инженерами опыт не был использован. Новичку дали возможность закрепиться на рынке. Цена этой ошибки — становление мощной Sony Corporation.

     В конце 1950-х Tokyo Tsushin Kogyo решила произвести дорогостоящую смену названия на новое: Sony Corporation. Обслуживающий компанию банк не поддержал идею: «Вы потратили  десять лет, чтобы имя Tokyo Tsushin Kogyo стало широко известно на рынке. Чего вы добиваетесь, предлагая бессмысленное изменение?». Акио Морита из Sony просто ответил, что это позволит компании разрастись на весь мир, а прежнее название трудно произносится на иностранных языках.

     Неужели, этот шаг не демонстрирует особой смелости? В конце концов, большинство маленьких и средних компаний рано или поздно начинает искать выход на зарубежные рынки. И нет ничего такого уж особенного в смене названия с Tokyo Tsushin Kogyo на Sony. Но стоит присмотриться к причине, которую привел Акио Морита:

     «Хотя наша компания была еще маленькой  и мы рассматривали Японию как  довольно обширный и потенциально активный рынок... стало очевидно, что если мы не будем обращать взоры за границу, то никогда не вырастем в такую компанию, о какой я и Ибука мечтали. Мы хотели изменить имидж японских товаров [во всем мире], известных тогда посредственным качеством».

     В 1950-е Made in Japan означало «дешевый, ни на что  не годный, низкого качества». Sony не просто хотела стать успешной; она стремилась стать той самой компанией, которая изменила неприглядный имидж японских товаров. Для организации с числом сотрудников меньше тысячи и полным отсутствием зарубежных операций это была нетривиальная амбиция. 

     3.3 Специализированная компания

     В конце 50-х годов Sony была единственным в Японии производителем магнитофонов и одним из немногих изготовителей транзисторных приемников во всем капиталистическом мире. Начал складываться тот дух фирмы-новатора, которым впоследствии так гордилась корпорация. А в 1952 году Sony поставила перед своими инженерами, казалось бы, неразрешимую задачу: создать «карманный» радиоприемник, который помещался бы в карман рубашки, поэтому нашел бы спрос во всем мире. В 1990-е мы воспринимаем подобную миниатюризацию как нечто само собой разумеющееся, но в начале 1950-х радиоприемники были электроламповые. Создание такого миниатюрного приемника требовало долгих поисков, проб и ошибок и значительных инноваций. К тому моменту еще ни одна компания в мире не смогла успешно внедрить транзисторные технологии в производство радиоприемников для широкого круга потребителей.

     «Давайте  работать над транзисторным радиоприемником, чего бы это нам ни стоило, - предложил  Мазару Ибука, - я уверен, нам по плечу  произвести транзисторы для радио».

     Когда Ибука рассказал об этой смелой идее стороннему консультанту, тот ответил: «Транзисторное радио? Вы уверены? Даже в Америке транзисторы используют только в сфере безопасности, там, где деньги - не вопрос. Даже если вы изготовите потребительский продукт с использованием транзисторов, кто сможет позволить себе купить подобный прибор с таким дорогостоящим устройством?».

     «Именно так все и думают, - ответил  Ибука. - Люди говорят, что транзисторы  не будут коммерчески жизнеспособны... Это делает наше предприятие еще более интересным». На самом деле, инженеры Sony наслаждались, делая то, что всем представлялось безрассудным, даже невозможным для такой маленькой компании. Sony создала карманный радиоприемник и осуществила свою мечту сделать продукт, которым пользовались бы во всем мире. (Как следствие, один из ученых Sony осуществил прорыв в развитии транзисторных технологий, что в конечном счете привело его к Нобелевской премии).

     Наконец, в 1960 году была образована «Sony Corporation of Аmerica» — зримое выражение выхода на мировой рынок. При этом компания решительно шла по пути специализации. Ее производственное лицо и в те далекие годы, и сейчас определяет потребительская электроника. «Нишевый» выбор был сознательным. «Как новая компания мы должны были создать собственную нишу на японском рынке»,— пишет А.Морита. Второй из основателей Sony, M. Ибука, объясняя философию компании, выразился не менее определенно: «Наше движение началось тогда, когда мы поняли, что мы не те люди, которые могут конкурировать c уже существующими компаниями в выпуске товаров, на которых они специализируются. Мы избрали линию на производство таких вещей, которые ни одна фирма не делала до того»⁵.

     Несомненно, все это свидетельствовало о  крупных успехах фирмы. На своем  рынке такие компании, как Sony являются «мини-монополиями»: пусть их товар очень специфичен и редко кому бывает нужен, но если потребность все же возникла, то обращаться приходится к узкому кругу компаний. Ведь кроме них никто ничего подобного не производит. Поэтому рынок, на который работает специализированный производитель, отличается повышенной стабильностью.

     Фирмы, придерживающиеся «нишевой» специализации, следовательно, сравнительно легко  справляются со многими проблемами, типичными для мелкого бизнеса. И тем не менее именно на этой стадии развития Sony, вероятно, находилась на наиболее опасном этапе своей истории.

     Дело  в том, что как раз средняя  по размерам компания, имеющая достижения в определенной области, является идеальным  объектом поглощения. Так, к 1965 году Sony Corporation была одним из лидеров в производстве транзисторных радиоприемников, магнитофонов, создателем первого портативного телевизора и стояла на пороге выпуска студийного видеомагнитофона (производство началось в 1969 году). При этом оборот компании составлял всего около семидесяти миллионов долларов, за двадцать два года увеличился в 114 раз. Будущий успех Sony уже был предопределен ее прорывом в технологической области. Sony не стала жертвой захвата. На то существовал целый ряд причин, связанных как c ней самой, так и c японской экономикой тех лет. Фирмы, приспособившиеся к их удовлетворению, процветают. Правда, одновременно они теряют гибкость и способность менять род деятельности.

     Sony избрала иной путь. К этому толкал поразительный успех ее продуктов, каждый раз создававший новый рынок товаров массового спроса. Вначале через год, затем через полгода, а в последнее время через несколько месяцев после первого появления на рынке их начинали копировать конкуренты. Компания должна была проводить в жизнь наступательную стратегию: открывать новые рынки и захватывать на них максимальную долю. О таких корпорациях говорят, что они «просто вынуждены были стать гигантами».