Организации построенные навечно

     Не  существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. 

     1.4 Миссии и цели организации

     Не  бывает попутного ветра у корабля, команда которого не. знает, куда она  плывет^*.

     Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегий поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

     1. Миссия организации

     Миссия  может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком – как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.

     2. Цели организации описывают конкретное  состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться  через определенный промежуток  времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

     Установление  целей предполагает прохождение  четырех обязательных фаз: 1) выявление  и анализ тенденций, наблюдаемых  в окружении; 2) установление общих  для организации целей; 3) построение иерархии целей и 4) установление индивидуальных целей. 

     1.5 Лидерство и власть

     Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс  является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Существуют различные стили управления, использование которых также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы.

     Принятие  решения играет центральную роль в совокупности всех организационных  процессов. Все остальные процессы как бы разве разливаются вокруг него. Сам этот процесс может протекать  по-разному. Однако при этом он обязательно  проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

     Власть  как процесс базируется на двух началах: личном и организационном. В том  и другом случаях используются различные  источники власти или средства ее реализации. Умелое использование имеющихся у руководителя источников власти лежит в основе другого организационного процесса — лидерства.

     Конфликт  или столкновение интересов нередко  отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты  практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешении организационных конфликтов с успехом могут использованы и структурные методы. 
 
 
 
 
 

     Глава II. Успех известных мировых компаний^*

               2.1 Лучшие из лучших

     Компании, обладающие видением. Что это за компании?

     Это организация-лидер, бриллиант в короне своей отрасли, широко признанная и имеющая длинную историю своего влияния на окружающий мир. Главное – это сама организация, компания обладающая видением. Все управляющие, лидеры компании какими бы харизматичными они ни были, рано или поздно умирают. Даже самые фантастические товары или услуги, которые производят эти герои бизнеса, все их «великие идеи» со временем устаревают. Даже целые рынки дряхлеют и исчезают. Великие же компании процветают в течение многих и многих лет, многократно переживают и жизненные циклы товаров, и многие поколения своих лидеров.

     Эти компании более чем успешные, больше чем вечные. В большинстве случаев  они - лучшие из лучших в своих отраслях, и являются такими десятилетиями. Многие из них без преувеличения являются образцами, иконами, на которые молятся руководители всего мира^*.

     Таблица 1:

     Но  какими бы выдающимися эти компании ни были, история их развития не является безупречной.

     Например, Walt Disney столкнулась с серьезной  нехваткой наличности в 1939 году, что  вынудило компанию акционироваться. В  конце 1980-х она едва не прекратила свое независимое существование, поскольку биржевые спекулянты положили глаз на ее обесцененные акции. Boeing испытывала серьезные трудности в середине 1930-х и в конце 1940-х, и еще раз в начале 1970-х, когда пришлось уволить более 60 тысяч сотрудников. ЗМ (представляла собой бесперспективную шахту и едва не закрылась в начале XX века. Hewlett-Packard претерпела жестокий спад в 1945 году. В 1990-м совокупная стоимость ее акций упала ниже балансовой стоимости. Sony терпела неудачи первые пять лет существования (1945-1950), а в 1970-е ее стандарт Beta потерпел поражение в борьбе с VHS за право быть рыночным стандартом для видеомагнитофонов. Ford понесла одни из самых крупных в истории американского бизнеса убытки в начале 1980-х ($3,3 млрд за три года), прежде чем смогла совершить впечатляющий переворот и давно назревшее обновление. IBM едва не обанкротилась в 1914-м,потом еще раз в 1921-м, после чего испытывала серьезные неприятности в начале 1990-х.

     Действительно, все компании эти компании  познали  трудные времена и порой совершали ошибки.  Но, что важно, компании с видением демонстрируют исключительную устойчивость, обладают способностью оправляться от неудач. Так, компании с видением показывают выдающиеся долгосрочные результаты.

               Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени

     Обладать  великой идеей или быть харизматичным  лидером означает «говорить, сколько  времени»; создать компанию, которая  способна процветать еще долгие годы после исчезновения отдельного лидера и на протяжении многих жизненных  циклов ее продуктов, означает «сделать часы». Создатели великих компаний стремятся «сделать часы», а не говорить, «сколько времени». Они в первую очередь концентрируются на построении организаций - тикающих часов, а не на стремлении ударить по рынку товарной идеей и оседлать взлетающую кривую жизненного цикла привлекательного продукта. А вместо того, чтобы заботиться о приобретении репутации прозорливого лидера, они становятся архитекторами, сосредоточенными на выстраивании организационных черт, присущих великим компаниям. Главным результатом их усилий является не вещественное воплощение замечательной идеи, проявление харизмы, удовлетворение своего эго или личное благосостояние. Их величайшим достижением является сама их компания и все то, что с ней связано.

     Компании, обладающие видением, научились отделять свои вечные ценности и долгосрочные цели (которые никогда не меняются) от каждодневных операций и стратегии бизнеса (которые как раз подлежат непрерывной смене в меняющемся мире).

     Даже  компании, обладающие видением, нуждаются в постоянном напоминании себе  о жизненно необходимом разделении между главным и второстепенным, тем, что не должно не меняться никогда, и что должно быть изменено тем, что действительно священно, и что - нет. 

     Глобальная  компания, обладающая видением, разделяет свои операционные принципы и бизнес-стратегии (которые варьируют от страны к стране) и ключевые ценности и цели (которые должны быть универсальны и долгосрочны, независимо от того, в какой стране мы работаем). Такая компания привносит свои ценности и цели во все страны, где работает, но конкретные приемы и методы тщательно адаптируются к конкретным культурным нормам и рыночным условиям.

     В лучших своих проявлениях (которые, впрочем, не всегда таковы) великие компании и не помышляют отказываться от своих ключевых ценностей и высоких стандартов эффективности, даже видя бизнес в иной культурной среде. 
 

     2.2 Ключевая идеология

     Базовым элементом «часового механизма» успешной компании является ключевая идеология- стержневые ценности и ощущение смысла деятельности, помимо зарабатывания денег, которые направляют и вдохновляют людей в организации и остаются относительно незыблемыми в течение долгого времени. Эта идеология парадоксально уживается со способностью великих компаний быть исключительно высокоприбыльными.

     Подобно фундаментальным идеалам великой  нации, церкви, научной школы, любого другого долговечного образования, ключевая идеология успешных компаний состоит из базовых заповедей, которые  создают твердую почву под  ногами, значение ключевой идеологии для организации столь велико, что она практически никогда не подвергается изменениям.

     Для многих великих компаний бизнес исторически  являлся чем-то большим, чем экономическая  деятельность, чем просто способ зарабатывания  денег. На протяжении истории большинства успешных компаний их идеология выходит за чисто экономические рамки. При этом - и это главное - ключевая идеология вообще в значительно большей степени присуща великим компаниям, чем компаниям сравнения. В этом состоит одно из самых ярких различий между великими компаниями, обладающими видением, и компаниями сравнения.