Анализ и совершенствование организационной структуры

Для ООО «Сверчок+» это актуальная проблема, т.к. практически функции общего менеджмента не выполнялись потому, что высшее руководство организацией занималось выполнением основной бизнес-операции. В результате такого положения почти полностью отсутствовали такие основные функции управления, как планирование, анализ, нормирование, координация. Из специальных функций управления отсутствовали функции, связанные с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим анализом, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления.

Из матрицы видно, что для нормальной организации работы ООО «Сверчок+» необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ.

В связи с тем, что мы можем увеличить объем выполняемых услуг по обеспечению клиентов – потребителей в медоборудовании на 300 % (в 3 раза!), прирост численности в организации составит 100% и увеличится с 50 до 100 работников.

Численность технического персонала рассчитана по следующей формуле:
где

tшт - время на обработку и реализацию заявки на медоборудование, час;

Кп/о - количество заявок в месяц, шт.;

Фм - месячный фонд времени одного работника, час.

При расчете потребного количества персонала, нормировать и принималось в расчет только время, которое эти работники тратят на выполнение бизнес-операции. Прочие виды работ в расчет не принимались в связи с определенными трудностями при их нормировании.

Таким образом, для обеспечения ритмичной работы в организации необходимо принять одного руководителя группы по стратегическому анализу (0,71), одного начальника отдела маркетинга (0,8), одного начальника ИТ (0,9). Кроме того, необходимо дополнительно принять 47 человек – менеджеров.

Исходя из матрицы организационных проекций функций управления и расчетов потребного количества персонала, связанного с выполнением главной бизнес-операции, организационную структура управления ООО «Сверчок+» будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис. 8.

Рис. 8. Дивизиональная структура ООО «Сверчок+»

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

В соответствии с этим, автором предложено следующее распределение некоторых важнейших функций управления (рис.8) - на основании дивизионального подхода к построению компании «Сверчок+».

Характерные признаки новой структуры ООО «Сверчок+»: централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.

Структурные производственные подразделения — отделения (дивизион по работе с клиентами частных мед. учреждений, дивизион по работе с клиентами государственных мед. учреждений, дивизион по работе с реализиторами) — относительно обособляются и наде­ляются большими правами в осуществлении своей деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отде­лений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней сре­ды. Внешнее руководство предприятия «Сверчок+» в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стра­тегическими вопросами развития фирмы в целом.

Проанализируем составленную организационную структуру с использованием детализированной организационной структуры ООО «Сверчок+» (рис. 9).

Рис. 9. Реструктуризированная организационная структура управления ООО «Сверчок+»

На рисунке представлено несколько потоков, обеспечивающих функционирование предприятия «Сверчок+». К ним относятся:

1. Основной поток - основная деятельность предприятия по реализации оптом медоборудования, в результате которой она увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т.п.), т.е. достигает определенной цели. В этом процессе исходные ресурсы подвергаются трансформации в финансовые и др. блага и различные отходы.

2. Информационный поток - благодаря которому руководство организации получает сведения о ее состоянии и положении во внешней среде.

3. Поток управления - посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие на объекты (управляемые элементы) для достижения поставленных целей.

4. Поток финансовых и других ресурсов - является следствием того или иного управленческого решения.

5. Различного рода утечки.

Теперь рассмотрим возможную схему сети процессов на предприятии по оптовой торговле медоборудованием (рис. 10).

На самом верхнем уровне (рис. 10) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов – стратегического менеджмента и создания продукции. Это условное выделение двух процессов подчеркивает значимость высшего менеджмента (владельцев!) в формирование продукции. Стратегический менеджмент – это процесс высшего руководства (владельцев, наемных менеджеров, т.е. тех лиц, которые на предприятии выполняют функции стратегического планирования и… выделения владельцев бизнес-процессов и т.д.). На выходе его бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и ресурсы, в том числе – цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции – оптовая реализация медоборудования.

Рис. 10. Сеть бизнес-процессов на ООО «Сверчок+»

Под термином «создание продукции» понимается вся деятельность предприятия ООО «Сверчок+» на протяжении жизненного цикла продукции – от маркетинга до послепродажного обслуживания медоборудования. Ответственность за этот процесс несет, наемный топ-менеджер предприятия (директор). Третий процесс, показанный пунктиром, – это уже деятельность не предприятия, а потребителя, связанная с использованием/потреблением медоборудования. Процесс создания продукции разворачивается в цепочку основных процессов – процессов (цепочка создания ценности – медоборудование), в результате которых производятся продукты и услуги которые и создают прямую ценность для потребителя.

2.3. Определение основных функций управления

Приведем информацию по возможной эффективности модернизированного процесса основных функций для предприятия ООО «Сверчок+».

I. Информационный блок.

Для правильной ориентации и действий в условиях меняющейся окружающей среды руководству (прежде всего директору) требуется получать соответствующую информацию.

Большая часть работ по первичному сбору внешней информации возлагается на отдел маркетинга. Всю внешнюю информацию можно условно разделить на стратегическую и оперативную. К оперативной информации можно отнести данные о поставщиках, конъюнктуре на основной продукт фирмы, клиентах и т.п. - сбор и первичная обработка которой и входит в обязанности отдела маркетинга. К стратегической информации - данные о политике и стратегии конкурентов, развитие науки и технологии и т.п. - часть которой традиционными способами получена быть не может. В связи с этим на схеме представлена "Группа стратегического анализа (СА)", подчиняющаяся напрямую высшему руководству, в обязанности которой и входит получение подобной информации (вплоть до промышленного шпионажа) и ее последующая обработка. Кроме того, на плечи этой аналитической службы ложится основная тяжесть по разработке конкурентной стратегии организации.

Основная часть первичной внутрифирменной информации собирается и обрабатывается службами учета и контроля, подчиняющимся соответствующим регламентам и правилам, разрабатываемым и утвержденным руководством предприятия ООО «Сверчок+».

Основными потребителями собранной и прошедшей первичную обработку информации является директор. Именно на основании этих данных (с учетом их полноты и качества) принимаются управленческие решения, из которых вопрос о разработке стратегии стоит на первом месте. Часть информации (в необходимом объеме) предоставляется руководителям среднего и низшего звена. Отдельно следует сказать о руководителях дивизионов (выделенных по принципу клиентов- потребителей медоборудования). Информационное обеспечение и функции управления этих руководителей весьма близки к высшему руководству.

Важнейшим аспектом информационного обеспечения предприятия является быстрота и качество сбора информации и прохождения по каналам, а также вопросы безопасности. На схеме, в качестве одного из потоков представлены "утечки", львиная доля которых относится именно к информационным утечкам. Это неконтролируемое нежелательное распространение определенных сведений, важных для предприятия (сведения о планах предприятия, его руководстве, контрактах и т.п.). Следует отметить, что контролируемые "утечки" как таковыми утечками не являются, а относятся к информационным воздействиям компании на окружающую среду. Величина, состав и характер утечек определяется как качеством управления, так и принятой структурой компании и мерами безопасности, а также интенсивностью и качеством промышленного шпионажа со стороны конкурентов.

II. Поток управления.

На схеме выделены управляющие воздействия четырех типов (в зависимости от источника):

1. Стратегическое управление (руководство).

На основании информации о внешней и внутренней среде, а также результатов ее обработки высшее руководство разрабатывает/корректирует стратегию (а при необходимости - цели, доктрину и миссию организации1), устанавливает различные регламенты ("правила действий": параметры, состав и периодичность "сбора" и предоставления информации и т.п.), изменяет структуру ООО «Сверчок+» и "накладывает" ограничения на полномочия и действия руководителей среднего и низшего звеньев. В компетенцию высшего руководства входит и распределение ресурсов внутри предприятия и контроль за их использованием. При этом непосредственно директор «Сверчок+» распоряжается и контролирует ресурсы для реализации стратегических планов и целей и часть резервов (на случай экстраординарных ситуаций, а ресурсы, выделенные отдельным подразделениям (дивизионам), распределяются (используются) соответствующими руководителями в рамках делегированных полномочий, определяемыми соответствующими регламентами.

2. Управление дивизиональное.

Фактически представляет собой делегированную часть функций высшего (стратегического) управления. Основное отличие - присутствие определенных ограничений и неполнота.

3. Оперативное руководство и вспомогательное управление.

Основная функция - обеспечения бесперебойной работы соответствующего подразделения (поддержание постоянства функционирования "основного потока"). При этом в качестве основного "инструмента" (ресурса) выступают оборотные средства предприятия. Часть управленческих функций реализуется отделом маркетинга (сбыт и поставки). В реальной ситуации "двойного" управления не наблюдается. Это традиционная область логистики, включающая в себя элементы маркетинга и др.

III. Поток финансовых и др. ресурсов.

Это уже рассмотренные ранее два потока - минимальный (оборотные средства + строго ограниченные издержки) и дополнительный, позволяющий предприятию развиваться.

Проанализировав предложенную схему можно выделить два больших характерных блока. Первый блок, объединяющий в себе высшее руководство, аналитическую службу, функциональное подразделение маркетинга, юридическую службу, группу стратегического анализа, - своеобразный "мозговой центр" и одновременно "центр активных мероприятий", который отвечает прежде всего за адаптацию организации к изменившимся/изменяющимся условиям. Второй блок, включающий непосредственно оптовую торговлю медоборудованием (оказание услуг) и соответствующее управление, - своеобразная "группа стабильности", обеспечивающая предприятие ООО «Сверчок+» финансовыми и прочими благами, который отвечает за основную часть самосохранения системы. (В случае больших управленческих издержек, возникших из-за значительного "блока №1", можно говорить об организации, нацеленной в большей степени на адаптацию - для решения о целесообразности этого требуется провести дополнительное исследование).

Занимающее промежуточное положение руководство дивизиона присутствует в сложных, диверсифицированных компаниях (группах) и, по сути, дублирует функции вышестоящего "мозгового центра", т.е. относится скорее к системе адаптации.

Соответственно, для этих двух различных образований характерны различные черты и свойства.

Для группы "Адаптация" (заодно в его функции входит и установление правильного соотношения между "самосохранением" и "адаптацией" - посредством распределения полномочий, обязанностей и ресурсов) характерна высокая мобильность, высокая квалификация входящих в группу специалистов, небольшой состав группы, единство и нацеленность на результат, преданность интересам/целям организации. Наиболее целесообразной является матричная (проектная) организация подобной группы, т.е. использование отдельных высококлассных специалистов из разных отделов и подразделений компании в работе над проектом "стратегическое развитие".

Для группы "Самосохранение", в которую помимо уже описанного линейного подразделения входят и службы маркетинга, учета, высшее руководство и т.п., т.е. практически вся организация, характерно четкое распределение обязанностей и полномочий, прослеживаемая иерархия руководства и т.п. Для подобной группы наиболее целесообразной является дивизиональная схема построения. Основной задачей группы "Самосохранение" является повышение эффективности основной деятельности в рамках выбранной стратегии.