Отчет по практике в ОДО «Сити-Бриз»

Деятельность  по стимулированию сбыта по отношению  к посредникам заключается также в установлении финансовых льгот, которые в данном случае могут сводиться к установлению прогрессивной комиссии за продажу туристического продукта сверх установленной квоты; предоставлению скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж; увеличению размера скидки с цен на обслуживание в несезонный период, если фирма гарантирует рост объемов несезонного туризма.

В целом  на белорусском туристском рынке  программы поощрения постоянных клиентов, привлечения партнеров по бизнесу (речь не идет о финансовых скидках) пока являются редкостью. Однако эти программы не будут работать, если туристские организации не предоставят своим клиентам качественное обслуживание, так как качество определяет степень удовлетворения клиента, воздействует на его решение повторно обратиться за услугами к той или иной туристской организации и формирует положительное общественное мнение, образ (имидж) организации [2,c.68].

По итогам проведенного анализа руководству ОДО «Сити-Бриз»  рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение  конкурентоспособности фирмы на занимаемом сегменте туристического рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Формирование стратегии конкурентоспособности туристической фирмы ОДО «Сити-Бриз»

Выбор конкурентных стратегий. Оценивая варианты возможных  действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны. Управление бизнесом — это осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ.

Конкурентные  преимущества — это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают для них определенное превосходство над подобными товарами других производителей. Эти характеристики, как отмечалось выше, могут относиться и к самому товару (базовой услуге), и к дополнительным услугам, и к формам организации производства, сбыта, продаж [13, c. 92-94].

Конкурентное  преимущество всегда относительно, поскольку  выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и возможностям).

Конкурентное  преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя.

Конкурентное  преимущество является внутренним, если оно основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и технологии, т.е. помогает добиться меньшей себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая товарами наилучшего качества, она может стать фактором цен.

Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен.

При определении  стратегии всегда необходим обоснованный выбор. Приведем в связи с этим ряд стратегических направлений.

Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получать прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях ценовых войн. Данная стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий, а также высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль над производством и сбытом, простые в изготовлении стандартные товары. Основную роль при этом играет производство.

Дифференциация  предполагает придание товару отличительных  свойств и может быть основана на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности. Ключевая проблема для фирмы —  создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво  предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большей рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять более высокую цену и оплатить таким образом затраты фирмы на производство и разработку подобных товаров. Стратегия дифференциации, прежде всего, предполагает наличие преимуществ в области маркетинга. Главными являются способности предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевой фактор — способность всех подразделений фирмы координировать действия и гибкая система управления.

Концентрация (специализация) предполагает преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие  сегменты (ниши) рынка, чтобы удовлетворить  их потребности лучше, чем это удается конкурентам, и позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда означает малую долю всего рынка. Такой подход наиболее приемлем для небольших фирм, которые не могут претендовать на полный охват рынка [5,c.78].

Достижение  фирмой конкурентоспособности, таким  образом, в большой степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов она выберет.

Сама по себе рыночная ориентация производителя  может не означать автоматического  возникновения конкурентных преимуществ, особенно если рыночной ориентации придерживаются все вокруг. Выход — создание благодаря компетенциям работников фирмы особых ресурсов и их комбинации, которая может превратиться в конкурентные преимущества. Так возникают ключевые компетенции, которые были описаны ранее. Они гарантируют наилучшее удовлетворение запросов определенной однородной группы клиентов.

Фирмы, «ориентированные на клиента». Такие фирмы руководствуются  тезисом: нет «среднего» клиента, есть реально существующий. Подобные фирмы:

• отслеживают рыночную ситуацию и умеют видеть тенденции ее изменения;
• прогнозируют направление и интенсивность изменений;
• отслеживают и упреждают действия конкурентов;
• вырабатывают и осуществляют целенаправленные меры по сохранению и улучшению рыночных позиций и созданию конкурентных преимуществ;
• формируют способность к быстрой реакции на изменения, для чего необходима гибкая система управления, восприимчивая к нововведениям;
• мотивируют персонал в направлении достижения высокой степени удовлетворенности клиентов;
• создают систему «рыночных» отношений внутри фирмы, между ее подразделениями, которые являются клиентами друг для друга;
• контролируют структуру своих затрат и создают систему управления издержками

Анализируя  состояние внешней и внутренней среды туристической отрасли Беларуси можно рассчитать уровень конкуренции между туристическими фирмами. Только в Минске 547 туристических фирм, имеющих право заниматься туристской деятельностью на основании лицензии.

Организацией  поездок за рубеж занимаются 95% фирм, внутренним и въездным туризмом занимаются не более 10% фирм. Средний объем услуг на каждую фирму составляет чуть больше $1000 в месяц, т.е. составляющая въездного туризма очень мала.

Согласно моим исследованиям можно выделить ряд туристических фирм занимающихся ввозом иностранных туристов в Минске:

1. СП «АлатанТур»
2. ТК «ТОП-ТУР»
3. ИП «СМОК ТРАВЭЛ»
4. ТК «Олирти»
5. Бюро путешествий «ВнешИнтурист»
6. ТК «Центр-курорт»
7. ТК «Белинтурист»

 

Очень мало фирм занимается въездным туризмом ввиду  крайней сложности в организации туров, визовой поддержки, обеспечении безопасности, размещении и т.д. Но и эти фирмы не могут развить больших оборотов, т.к. постоянно сталкиваются с проблемой организации культурно-развлекательных программ. И эти проблемы не связаны с прямой конкуренцией. Скорее всего, это косвенная – конкуренция, которая возникла из-за отсутствия реальной государственной поддержки въездного туризма.

Таким образом, на сегодняшний день деятельность туристских предприятий Минска, как и Беларуси в целом, протекает в крайней сложной социально-экономической ситуации. Конкуренция является, пожалуй, главным стимулом повышения качества гостеприимства и туризма.

При выборе конкурентной стратегии руководство ОДО «Сити-Бриз»  исходило из своих возможностей обеспечения  качества, а также из потребностей рынка. В настоящий момент цены на отдых за рубежом имеют тенденцию к медленному понижению (за 2007 г. по материалам нескольких агентств цены на этот вид отдыха снизились на 2% — 5%). В то же время цены на отдых в внутри страны устойчиво растут (в 2006 г. — 18%, в 2007 г. — 24%). Это обусловлено тем, что развитию внутреннего туризма в последнее время уделяется значительное внимание, как стороны государства, так и со стороны частных инвесторов. В то же время сформировался довольно широкий слой населения с высоким и, главное, стабильным доходом, нуждающийся в выездном туризме.

ОДО «Сити-Бриз»  располагает всеми необходимыми слагаемыми для обеспечения высокого качества предоставляемых туристических  услуг:

 — в ОДО  «Сити-Бриз» работают сотрудники с соответствующим образованием;

— фирма располагает  хорошим оборудованием;

Приняв во внимание вышеперечисленные факторы, менеджеры  ОДО «Сити-Бриз» избрали конкурентную стратегию, ориентированную на качество, надеясь со временем расширить диапазон конкуренции и прийти к стратегии направленной на уникальность и лидерство по качеству оказания услуг. Отбор инвестиционных проектов производится в соответствии с избранной стратегией конкуренции.