Особенности управления традиционным российским трудовым коллективом

В 70 - 80 гг. в нашей стране на многих предприятиях был осуществлен  переход на совершенствование этих аспектов благодаря политике государства, которое объявило тезис "повышения  благосостояния трудящихся". И именно тогда в стране прозвучало словосочетание "управление коллективами". Остается надеяться, что цивилизованный работодатель предпримет все, чтобы реанимировать мотивации, которые существовали в те годы на наших предприятиях, а также позаимствовать рациональные подходы в управлении персоналом у цивилизованных стран [2, c.39].

Таким образом, для российских трудовых коллективов характерно, прежде всего, наличие общинности, соборности, т.е. стремления решать все сообща, советоваться, делить все поровну, слишком не выделяться, соблюдать определенные нормы и правила, стремиться к сплоченности, быть лояльным по отношению друг к другу. В основе общинности лежат родственно-дружеские отношения, которые формируют коллективы по принципу семьи, отсюда и роли между членами коллектива зачастую распределены по семейному принципу (есть "отцы", "папы", "деды", "дяди", "дети", "бабули" и пр.).

2.2. Особенности управления  традиционным российским трудовым  коллективом

Практика  позволяет определить сегодняшние особенности российских трудовых отношений [29, с. 129].

1. Структурная безработица. Избыток специалистов с высшим гуманитарным образованием и недостаток рабочих кадров высокой квалификации. Как следствие, руководители предприятий совершенно закрывают глаза на нарушение дисциплины важными работниками, часто идут у них на поводу, отлично понимая, что небольшое их недовольство может привести к остановке производства, а то и целого предприятия.
2. Нежелание многих работников защищать свои права через формальные процедуры, поскольку компенсации настолько малы, а процедуры их получения столь трудоёмки, что мало кто прибегает к закону. Кроме того, отлично понимая, что непосредственный руководитель является для него «отцом и богом в последней инстанции», работник считает, что, испортив неформальные отношения с руководителем и коллективом, он никогда больше не сможет работать в этом социальном окружении. Социально адаптивный работник предпочитает «уйти по-хорошему» или налаживать неформальные отношения.
3. Нежелание большинства работников участвовать в формировании системы социального партнёрства, отказ принимать участие в комиссиях по заключению коллективных договоров. Складывается парадоксальная ситуация, когда коллективные переговоры инициируют предприниматели, пытаясь обезопасить себя на будущее.
4. Работник доверяет только лицу, которое действительно принимает решение. Поэтому работник не обращается в профсоюзы, в комиссии по трудовым спорам, предпочитая сразу же идти к руководителю или к собственнику предприятия.
5. Большая роль «сильной личности» - директора, руководителя. В области труда и заработной платы распространена практика устных, меняющихся распоряжений непосредственных руководителей, поэтому работник старается опираться на мнение высшего руководства.
6. Великая роль на предприятии неформальной иерархии.
7. Наиболее значимыми факторами при приёме на работу являются личное знакомство, участие в сети взаимоотношений, родство.
8. Преобладание неформальных практик над формальными во всех сферах регулирования и управления социально-трудовыми отношениями.

Трудовое  законодательство никогда не было и  вряд ли будет основой регулирования социально-трудовых отношений в России, поэтому бессмысленно ссылаться на несовершенство трудового законодательства как на основу конфликтов трудовых отношений. Основная особенность социально-трудовых отношений в России и на современном этапе заключается в патернализме, вере в «доброго работодателя» и в полном недоверии к государству. Поэтому более перспективным, чем институциональное решение, представляется решение социально-технологическое [29, с.129].

Аппарат управления российского  предприятия — особый трудовой коллектив, но у него та же психология, что и  у трудовых коллективов в подразделениях. Дело в том, что в России разработан более рациональный способ распределения благ, чем во всем мире. Везде принято сначала повысить эффективность производства, выиграть конкурентную борьбу, увеличить долю занимаемого рынка, а потом начать подсчитывать дивиденды. У нас эта цепочка значительно короче из-за того, что аппарат управления позиционирует себя как самодостаточный трудовой коллектив [27, с.56].

Для решения проблем  российского предприятия, повышения  производительности иногда необходим  сговор руководства с коллективом. Понятие «сговор» в менеджменте  отсутствует. Его нельзя измерить, а зачастую и понять. Этот сговор стихийный и невнятный. Иными словами, наш руководитель управляет не по законам менеджмента, а по неизвестным и неформализованным законам «сделки трудовых коллективов».

Российский стиль управления существует — это сложное искусство. Но не наука. Это управление предприятием посредством сговора различных трудовых коллективов, в условиях неполноты информации, в криминальном окружении, с ответственностью за социальную сферу, которая всегда вредит конкурентоспособности предприятия.

Опыт такого управления сильно мешает российским руководителям  изучать современный менеджмент и не дает эффективных подходов для  повышения производительности.

Именно этот стиль  управления, как искусства, воспроизводят  новые российские фирмы, образованные в 80—90-е годы, несмотря на совершенно изменившиеся экономические условия. Воспроизводят по причине автоматического воссоздания и сохранения в новых фирмах культурных традиций наших трудовых коллективов. Новый коллектив состоит из людей, которые не могут моментально изменить свое отношение к работе, а руководители новых фирм очень редко пытаются изменить это отношение персонала к своему предприятию. Коллектив нового предприятия хочет жить и не хочет бороться за эффективность [27, с.56].

Итак, основными особенностями российских трудовых коллективов являются:

- избыток специалистов с высшим гуманитарным образованием и недостаток рабочих кадров высокой квалификации,

- нежелание многих работников защищать свои права через формальные процедуры, поскольку компенсации настолько малы, а процедуры их получения столь трудоёмки, что мало кто прибегает к закону,

- нежелание большинства работников участвовать в формировании системы социального партнёрства, отказ принимать участие в комиссиях по заключению коллективных договоров. Складывается парадоксальная ситуация, когда коллективные переговоры инициируют предприниматели, пытаясь обезопасить себя на будущее,

- работник доверяет только лицу, которое действительно принимает решение,

- большая роль «сильной личности» - директора, руководителя,

- великая роль на предприятии неформальной иерархии,

- наиболее значимыми факторами при приёме на работу являются личное знакомство, участие в сети взаимоотношений, родство,

- преобладание неформальных практик над формальными во всех сферах регулирования и управления социально-трудовыми отношениями.

2.3. Методы реформирования управления традиционным российским трудовым коллективом

Прежде чем проводить какие–либо изменения на производстве или перед внедрением новых управленческих технологий, необходимо предусмотреть препятствия, которые возникают и будут возникать при мотивации россиян для проведения изменений.

Ломка старых отечественных  методов управления происходит сама собой, под влиянием перемен. Изучение россиянами новых подходов в менеджменте медленно, но идет. Наши производственные отношения настолько уникальны, что мировой опыт не будет нам подходить впрямую в течение многих лет. Понимая специфику нашего коллектива, приходишь к выводу, что, может быть, есть вероятность повысить производительность с выгодой для коллектива, сотрудников и для производства одновременно [27, с.56].

Следовательно, прежде всего, надо глубже изучать производственные отношения. Специфика наших трудовых коллективов, безусловно, есть. У нас уникальная культура производственных отношений, изучение которой даст много интересных и полезных для всего мира результатов. Необходимо использовать эту уникальность с максимальной выгодой. Сегодня происходит стихийное уничтожение нашей специфики при полном непонимании ее сути. Производственные отношения в России пока остаются прежними, но кто знает, сколько это продлится. Процесс смены стилей управления в России неуправляем и невидим, мы же все заинтересованы в сохранении положительных особенностей нашего трудового коллектива.

Необходимо пересматривать существующие сегодня подходы в  области систем качества, систем управления. Сейчас на российских просторах преобладает  немецкий подход, думается, все-таки не самый подходящий для нас. Какие фирмы из иностранных действуют на российском рынке консультирования и сертификации систем качества? Только западные! А нам бы опыт Турции, Индии, Южной Кореи, Польши, Чехии. Однако системам качества нас учат немцы да англичане. Но, переиначивая поговорку, что немцу здорово, то русскому смерть. Ведь если расставить все национальные трудовые коллективы по их отношению к эффективности производства, то российский и немецкий окажутся на противоположных полюсах. Каких иностранных авторов по вопросам управления мы сегодня более всего читаем? Может быть, стоит на титульном листе каждой книги по управлению сразу после фамилии автора отмечать его культурную ориентацию и перечислять национальности сотрудников тех предприятий, опыт которых описан в данной книге? Иначе как фиксировать специфику различных трудовых коллективов?

Японцы также проводят значительную часть своей жизни  в коллективе. У них такие же проблемы или только слегка похожие  на наши? Возможно, японский опыт нам ближе, но пока в практике управления применять его не собираются. После войны японские фирмы здорово потеснили американцев на некоторых рынках. Но после того, как «побитые» конкуренты в США освоили японские методы управления качеством, им удалось потеснить японские фирмы и отвоевать часть потерянных рынков.

Какой трудовой коллектив  более нацелен на эффективность  — американский или японский? Чем  сегодня японцы ответят американцам, кроме совершенствования широко ими используемых методов управления качеством? Существуют ли особенности американского трудового коллектива, которые позволяют их предприятию побеждать в конкурентной борьбе? А если сравнить немецкие и американские трудовые коллективы по степени эффективности — какой тип при прочих равных условиях способен на лучший результат? Культурные, психологические аспекты национальных трудовых коллективов складываются десятилетиями. Вопрос в том, сколько именно десятилетий потребуется для того, чтобы видоизменить психологию российского трудового коллектива [27, с.57].

Таким образом, с появлением рыночных условий (и в связи с  этим – различных противоречий в  кадровой работе) возникает необходимость  переосмысления отечественного опыта  управления персоналом.

Российский стиль управления существует – это сложное искусство. Это управление предприятием посредством сговора различных трудовых коллективов, в условиях неполноты информации, в криминальном окружении, с ответственностью за социальную сферу.

Ломка старых отечественных  методов управления происходит сама собой, под влиянием перемен. Только поняв специфику нашего коллектива, можно повысить производительность с выгодой для коллектива, сотрудников и для производства одновременно.

Следовательно, прежде всего, надо глубже изучать производственные отношения. Необходимо пересматривать существующие сегодня подходы в области систем качества, систем управления; делать акцент на опыт фирм Турции, Индии, Южной Кореи, Польши, Чехии.

Глава 3. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом на примере производственно-торгового предприятия – официального представительства компании «Шанэль» в России.

В текущей экономической  ситуации, напрямую затронувшей область  управления персоналом, важно оценить  эффективность существующей стратегии  управления персоналом, выявить ее слабые и сильные стороны, оценить соответствие должностных обязанностей нуждам и потребностям обеспечения эффективности и мотивации работы сотрудников.

Для повышения эффективности  управления профессиональной деятельностью  сотрудников и повышения степени их удовлетворенности результатами своего труда был проведен анализ применения технологии «Ключевые показатели эффективности» (далее КПЭ) в компании «Шанэль» [8, с. 49].

Исследование проводилось  в производственно-торговом предприятии - официальном представительстве компании «Шанэль» в России. Компания «Шанель» является крупной производственно-торговой компанией, специализирующейся на производстве и торговле предметами роскоши: одежды, косметики и парфюмерии, часов, солнцезащитных очков и ювелирных изделий. Компания находится на этапе своего развития, который принято называть зрелостью, поэтому активно занимается оптимизацией бизнес-процессов, повышением эффективности труда, развитием социального капитала организации.

Штат сотрудников составляет 500 человек, которые принимали непосредственное участие в исследовании в качестве респондентов и экспертов.

Для сбора эмпирического  материала были использованы следующие  методы: метод опроса (анкетирование  и интервьюирование сотрудников), контент-анализ документов, наблюдение.

Исследование осуществлялось в четыре этапа.

Целью первого этапа  проведения исследования являлось: выявление особенностей структуры компании «Шанэль»; создание классификации должностей и профессий в соответствии с социально-демографическими характеристиками соответствующих сотрудников; диагностика системы управления эффективностью труда в компании на основе существующей структуры понятия «эффективность труда в организации». На данном этапе эмпирического исследования было определено, что компания «Шанэль», являясь крупной производственно-торговой компанией, находится на этапе своего развития, который принято называть зрелостью. Компания активно занимается оптимизацией бизнес-процессов, повышением эффективности труда, развитием социального капитала организации.