Организация и стимулирование заработной платы на предприятии

Данное расхождение в оценках может быть объяснено тем, что на низких уровнях управления работают молодые специалисты, которые учитывают не только текущие выгоды, но и будущие. Руководители всех уровней склонны оценивать влияние компонента надбавки в моделях оплаты труда как низкое.

Перейдем к анализу роли окладов и премий, получаемых менеджерами разных уровней (Таблица 8). Руководители всех уровней склонны оценивать свои оклады и премиальные выплаты как низкие. Это может быть объяснено, с одной стороны, нежеланием показывать свои реальные доходы (в России информация по окладам, премиям, тарифным ставкам является запретной темой для открытого обсуждения, люди зачастую скрывают, сколько они на самом деле получают), с другой стороны, уровень оплаты труда по Воронежской области не является высоким и конкурентоспособным.

Оценка менеджерами разного уровня получаемых на предприятии

оклада и премии

Таблица 8

Проведенная диагностика системы стимулирования труда менеджеров разного уровня в ООО «Инновации и Коммерция» и анализ полученных результатов позволили не только выделить недостатки стимулирования труда менеджеров, но и предложить практические меры по ее совершенствованию.

3.3. стимулированиЕ ОПЛАТЫ труда В ОРГАНИЗАЦИИ

Прежде всего необходимо выделить следующие ключевые направления совершенствования стимулирования труда сотрудников организации.

1. Повышение уровня разнообразия форм стимулирования менеджеров. К наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Ввод в систему стимулирования в качестве ее обязательного компонента долгосрочного премирования, способного заинтересовать менеджеров в устойчиво высоких результатах деятельности на протяжении достаточно протяженного периода функционирования организации. Необходимо в этой связи внедрение стратегического управления, а так же сформулировать и внедрить систему сбалансированных показателей (финансовых и иных). Учитывая современное состояние и основные предпосылки развития бизнеса, в числе показателей могут быть названы: чистая прибыль, рентабельность, темпы роста объема продаж, удельный вес конкурентоспособной продукции (возможны более частные варианты этого показателя, характеризующие выпуск наукоемкой, импортозамещающей, экспортной продукции).

Б. Обеспечение приоритетного использования форм стимулирования, ориентирующих менеджеров на рост прибыли, получаемой за счет снижения издержек производства, повышения качества продукции, выхода на новые рынки сбыта. Целесообразна их привязка к показателям оценки выполнения бизнес-планов, их отдельных этапов.

В. Применение льгот и привилегий для менеджеров, увязанное не только с их организационным статусом, но и с высокими индивидуальными результатами управленческой деятельности, устойчиво достигаемыми на протяжении как минимум среднесрочного периода. Это могут быть работники, не только относящиеся к топ-менеджменту, но и находящиеся на более низких уровнях иерархической лестницы. Подобная мера, направленная на демократизацию управления, сокращение статусных различий, может быть полезной для развития корпоративной культуры. К значимым стимулам этой формы стимулирования, имеющим повышенный социальный и экономический рейтинг, следует отнести: финансирование расходов, связанных с занятием физической культурой, приобретением научной и учебной литературы, периодических изданий по проблемам современного менеджмента, предоставление ссуд на жилищное строительство, гарантий по ипотечному кредитованию и др.

2. Повышение эффективности применения форм стимулирования. Актуализация названного направления обусловлена, с одной стороны, фрагментарностью вариантов использования потенциала зарубежного опыта мотивации управляющих, с другой, слабой ориентацией действующей системы стимулирования на согласование интересов собственников и управляющих. В рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Повышение уровня разнообразия факторов, детерминирующих размеры должностных окладов менеджеров. Оправдано учитывать влияние следующих факторов:

- сложность управленческого труда, производная от параметров объекта

- уровень ответственности, определяемый местом в иерархии управления;

- острота конкуренции, темп обновления технологий и продукции;

- уровень развития человеческого капитала (образование, деловые качества, стаж работы в компании);

- уровень использования человеческого капитала (трудовые достижения, зафиксированные на основе аттестации менеджера).

Б. Достижение рациональной сбалансированности постоянной и переменной частей оплаты труда менеджеров разных уровней управления. Осуществление названной меры предполагает оценку действия факторов разной направленности. С одной стороны, при переходе на более высокий уровень иерархии расширяются возможности руководителей для мультипликации эффекта, полученного от реализации управленческих решений, что является основанием для относительного увеличения переменной доли их заработка. С другой стороны, одновременно расширяется спектр влияния факторов внешней среды, лежащих вне зоны ответственности менеджеров, что повышает риски, усиливающие неопределенность конечного результата. В этом случае усиливается значение для руководителей гарантированного дохода, обеспечивающего воспроизводство рабочей силы вне зависимости от рыночных показателей деятельности организации. На наш взгляд, повысить защиту от риска доходов топ-менеджеров целесообразно за счет абсолютного увеличения гарантированной части их заработка. В общем случае искомое соотношение должно иметь вектор изменений в пользу постоянной части заработной платы при переходе с высшего на другие уровни иерархии.

В. Повышение гибкости системы вознаграждения, обеспечиваемое постоянным мониторингом условий и результатов труда менеджеров. Такой мониторинг может выполнять несколько значимых функций, в том числе:

- являться информационной основой функционирования системы оценки и аттестации управленческого персонала;

- выявлять уровни управления и должности, на которых не обеспечивается достижение индивидуальных целевых показателей, связанных с реализацией стратегических целей организации;

- определять характер и направления необходимых изменений в условиях (экономических, социальных, организационных, материально-технических) осуществления управленческой деятельности.

Д. Совершенствование алгоритмов внедрения нововведений в систему стимулирования менеджеров. Использование бестарифной системы организации оплаты труда персонала, в том числе менеджеров, предполагает внесение существенных корректировок в предложенный разработчиками порядок ее действия. В составе основных изменений могут быть названы следующие:

- резервирование части фонда оплаты труда (ФОТ), предназначенной для выплаты менеджерам гарантированного дохода, не зависящего от текущих результатов их деятельности. Менеджер каждого уровня управления должен знать, что постоянная часть его годового дохода, зафиксированная на среднесрочный период в его контракте, гарантирована работодателем. В этом случае он ежемесячно получает причитающуюся ему по соответствующему коэффициенту заработную плату. В конце года, если полученный им заработок оказывается меньше гарантированного, он получает доплату;

- установление связи размера дохода менеджера со значениями показателей, характеризующими достигнутые рубежи реализации стратегии развития организации. Такая мера может быть реализована посредством увеличения диапазона значений коэффициентов трудового участия руководителей. При этом повышенная граница этого диапазона может использоваться только при подведении итогов финансово-хозяйственной деятельности за период, достаточный для фиксации результатов, имеющих стратегическое значение (выход на новые рынки, выпуск новой продукции и др.);

- введение порядка, при котором достигнутые значения индивидуальных коэффициентов менеджеров определяют не только динамику их доходов, но и возможности продвижения по иерархической лестнице, получения определенных привилегий. Например, можно предусмотреть, что лишь получение в течение определенного периода времени (2 - 3 года) высших значений индивидуальных коэффициентов дает основания для возникновения названных возможностей.

Совершенствование системы управления персоналом

Одним из ключевых факторов  считается совершенствование системы управления персоналом. Кадровая политика  проводимая на предприятии должна представлять собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация

1.      Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел кадров)

Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

        средний уровень заработной платы по категориям. средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

        отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

        отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

        производительность труда (тонн/чел.).

2.      Обеспечение потребности в персонале

Ключевые факторы успеха:

        своевременное восполнение потребности в персонале необходимого качества;

        снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

        рейтинг привлекательности как работодателя на рынке труда;

        процент внутреннего заполнения вакансий; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

        средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

        регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития комбината;

        оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

3.      Управление составом сотрудников

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

        средний возраст сотрудников;

        образовательный уровень;

        средний стаж работы;

                    коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников.

Действия по совершенствованию:

                    определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

        оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);