Организационно-правовые формы и виды предприятий

• способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;
• ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе;
• упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством;
• облегчает процесс формализации работы.

    В то же время специализация порождает  и негативные результаты:

1. уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма;
2. приводит к усилению координационной деятельности;
3. развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда;
4. приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и как следствие этого порождает абсентеизм и текучесть кадров.

    В определенных обстоятельствах положительная  сторона специализации — повышение  производительности — может нивелировать ее отрицательную сторону — снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

    Рост  специализации отдельных работ  в организации ограничивается возможностями  их координации. Для решения этой проблемы начинают группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. проводят определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

    Существует  много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

    Департаментизация и кооперация

    Департаментизациям, основанным на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам, присуще отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения их специализации.

    С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление производства.

    Разновидностями функциональной департаментизации  являются группирование работ по процессу, т.е. по типу производства, и по технологии, т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести.

    Использование функциональной департаментизации  и ее разновидностей в проектировании организаций связано с рядом  преимуществ:

1. возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции;
2. способность придавать силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого являются укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.

    Однако  при сверхспециализации возникает  функционализм, создающий непроницаемые  организационные перегородки между  сгруппированными работами и ослабляющий  таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов, и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

    Возникшие проблемы функциональной департаментизации  частично были решены путем группирования  работ вокруг результата, т.е. департаментизацией по продукту. Впоследствии появились ее разновидности: по потребителю; по рынку. Принцип схожести, как и в функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

    Департаментизация по продукту разрешила ряд проблем, возникших при ресурсном подходе:

1. удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом;
2. значительно повысить внимание к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей;
3. поднять ответственность «продуктового» руководителя, что способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

    В то же время продуктовая департаментизации имеет и ряд недостатков:

1. развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб;
2. рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

    Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать  преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так  и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

    Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации  является формальное наличие у работника  одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система  двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

    Каждая  матрица отношений включает в  себя три типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

    Технология  перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.

    На  первой стадии создаются временные  целевые группы по продукту, проекту  или территории. Эти группы формируются  из представителей различных частей организации. Формально эти представители  остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

    На  второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в  организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

    На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

    Основным  преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

    Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

    Связи между частями  и координация

    В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом  координация их деятельности. Данная координация выступает основой  структуры организации, которую  обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

    В организации связь — это выражение  отношений. Они различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

    Наиболее  часто анализу подвергаются следующие  пары связей в организации:

• вертикальные и горизонтальные;
• линейные и функциональные;
• формальные и неформальные;
• прямые и косвенные.

    Вертикальные  связи соединяют иерархические  уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, поэтому по количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

    Горизонтальные  связи — это связи между  двумя или более равными по положению в иерархии или статусу  частями или членами организации. Основная функция этих связей —  способствовать наиболее успешному  взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

    Горизонтальные  связи создают ряд важных преимуществ:

1. помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях;
2. экономят время и повышают качество взаимодействия;
3. развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

    В отличие от вертикальных горизонтальные связи, за исключением матричной  департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.

    Особый  интерес представляют анализ практики и изучение способов установления таких  связей. В случае когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации.

    Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп  и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе.