Оценка конкурентоспособности услуг туристической фирмы ООО “Утро Приморья”

Следует отметить, что предприятие неплохо работает в области снижения издержек, ценовой политики, и поддерживает высокий профессиональный уровень персонала. Но по остальным аспектам деятельность ООО «Утро Приморья» имеет существенные недостатки.

2.4 Пути роста конкурентоспособности ООО “Утро Приморья”

Учитывая, что турфирма ООО “Утро Приморья” является маркетингово неориентированной, предприятию крайне необходимо изменить эту политику. Начать следует с обучения топ-менеджмента компании, для того чтобы повлиять на некоторые ошибочные взгляды в руководстве компании. Данное обучение, а также самообразование при помощи доступной в наше время маркетингово ориентированной литературы, позволяет руководству  компании разработать новую кадровую стратегию, направленную на децентрализацию процесса руководства, перераспределение функций внутри сложившегося менеджмента. Необходимо чтобы консультации профессиональных маркетологов были внесены в бизнес-планы компании, т.к. в настоящее время финансовое положение компании не позволяет иметь такую штатную единицу. Только после качественных изменений в системе и структуре менеджмента компании возможна разработка стратегии повышения конкурентоспособности.

Необходимо выбрать приоритетные направления туров на рынке туристских услуг, а для этого рассмотреть существующие на региональном рынке направления, с точки зрения матрицы «Рост/ Доля рынка».

1

*Источник: [29, с. 412]

Рисунок 1 - Матрица «Рост / Доля рынка»  и ее участники*

«Дойной коровой» для турфирмы «Утро Приморья» на сегодня является Китай, работа с которым приносит большую долю дохода. Однако нужно развивать и то направление, по которому есть большие перспективы высоких  темпов роста. Более интересным бизнес-сегментом могли бы стать «Звезды». Для ООО “Утро Приморья” это туры в Японию, Таиланд, Юго-Восточную Азию, которые могли бы приносить высокую прибыль. Однако «Звезды» требуют больших инвестиций и характерны для лидеров быстро растущего рынка.

«Вопросительные знаки» следует подвергнуть детальным маркетинговым исследованиям для выявления тур направления.

Туры, расположенные в квадрате «Собаки», вовсе не разработаны фирмой. Анализ показывает, что фирма не желает с ними работать. Однако это не доказывает, что туры абсолютно бесперспективные, к ним все-таки следовало бы присматриваться более внимательно. Хотя инвестировать в них большие средства в настоящее время, без предварительной разработки, нецелесообразно.

В таблице 2.11 сконцентрированы конкретные предложения по основным стратегическим направлениям.

Таблица 2.11 - Детализация предложенных мероприятий по аспектам деятельности для ООО “Утро Приморья”

Окончание табл. 2.11

3

В процессе реализации предложенных мероприятий следует проводить текущий анализ изменения макро- и микросреды и по результатам анализа вносить постоянные корректировки.

Заключение

Оценка, и, на основе оценки, определение путей повышения конкурентоспособности – залог успеха любого предприятия. Предприятию нужно оценить свои возможности и привести их в соответствие с ситуацией на рынке. В сочетании с профессиональным менеджментом, контролем, своевременной корректировкой, за счёт правильно разработанной стратегии повышения конкурентоспособности можно обеспечить достижение высокой прибыли на долгие годы.

Компания «Утро Приморья» является по своему юридическому статусу обществом с ограниченной ответственностью и находится на туристическом рынке г. Владивостока более 16 лет. Рынок сложен и многообразен. За эти годы фирма пережила немало потрясений, теряя одни направления и развивая другие. Основным направлением деятельности фирмы на сегодня, стало организация туров (Европа, Ближний Восток, Китай, Япония и др.), визирование, организация транспортного обеспечения. Фирма является туроператором и своих агентств не имеет.

Стратегическое планирование своей деятельности в России осуществляет на основе многолетних партнерских отношений, сложившихся с крупнейшими туроператорами, такими как: «Натали-тур», «Капитал-тур», «Австратревел» и др. В фирме сложился достаточно профессиональный состав во главе с компетентным руководителем, что позволяет ей, как показывает исследование, выживать в сложной конкурентной среде.

Анализ показывает, что фирма занимает на рынке туристических услуг небольшую долю  - всего 2-4% (в зависимости от года). Она не относится к числу лидеров в общем туристическом бизнесе, но замыкает десятку лидеров турфирм по бизнес-сегменту китайского направления.

Изучение финансовых показателей работы фирмы показало, что объем ежегодной выручки растет. Так, если в 2006 г. он составил 6,2 млн. руб., то в 2009 г. он вырос до 8,8 млн. руб. ООО «Утро Приморья» имеет свои оборотные и внеоборотные активы, собственный капитал, хотя уровень обеспеченности им, как показывают расчеты, невысокий и составляет всего 31%. Сильной стороной компании является способность менеджеров быстро ориентироваться и реагировать на изменения желаний потребителей, что помогает осваивать новые туры, приобретать своеобразную специфичность в работе, иногда снижать стоимость туров, предоставлять скидки для постоянных клиентов, иметь неплохой имидж и высокую узнаваемость брэнда. Фирма неплохо работает также в обрасти стратегии «низких издержек», ценовой политики и поддерживает высокий профессиональный уровень персонала. Это все является ее конкурентными преимуществами.

Однако исследование показываю, что у фирмы отсутствует долгосрочная программа развития, нет четкой постановки целей и методов конкурентной борьбы. Несмотря на свой высокий профессионализм, не один из менеджеров не мог дать глубокой мотивации смысла своего стратегического выбора конкретных путей развития фирмы, все замыкается только на руководителя.

На предприятии нет маркетолога или хотя бы профессионального консультанта. «Утро Приморья» имеет соответствующую лицензию и аккредитацию в МИДе, что дает ей право на оформление выездных и въездных виз для турагентов. Однако она слабо пользуется этим, а могла бы, используя стратегию диверсификации, активно развивать туры в европейские страны как для детей, так и взрослых. Кроме того, есть резервы в организации туров внутри страны, которых предприятие не организует вообще.

При разработке и выборе путей повышения конкурентоспособности предприятию целесообразно обратить внимание на исправление отмеченных недостатков.

Список литературы

1.      Ансофф И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономика, 1989.

2.      Альпина. Бизнес. Буке, 2006.

3.      Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегия, практика /Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

4.      Баумгаоьен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. – М.: Изд-во центр «Академия», 2007.

5.      Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. – М.: Финпресс.- Изд. 2-е, 2003.

6.      Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993.

7.      Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология. – М.: Финансы, 1998.

8.      Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме. Учебное пособие. – М.: Питер Пресс, 2008.

9.      Дурович А.П. Конкурентоспособность товаров в системе маркетинга /А.П. Дурович. – Мн.: БТЭУ, 1999.

10. Деятельность туристических фирм в 2006 году. – Владивосток: Росстат, 2007.

11. Жаров А.И., Изосимова Н.Н. Стратегия и тактика маркетинга. – М.: Финансы и статистика, 1996.

12. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Толковый словарь туристских терминов: Туризм. Туристская индустрия. Туристский бизнес. – М.: Афины INFOGROUP, 1994.

13. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2001.

14. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2001.

15. Кунц Г., Ордоннея С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – Т.1. – М.: Прогресс, 1981.

16. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. С. 69-70.

17. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1990.

18. Котлер Ф. Управление маркетингом. – М.: Международные отношения, 1990.