Оценка конкурентоспособности услуг туристической фирмы ООО “Утро Приморья”

- бронирование услуг по размещению, питанию, перемещению транспортом, экскурсионных и прочее;

- встреча и трансферт туристов: аэропорт(вокзал) – гостиница – аэропорт(вокзал);

- предоставление услуги гида-переводчика, экскурсионных услуг, комплектации программы туров, работа с групповыми и индивидуальными заявками от партнеров;

- обеспечение туристов медицинской страховкой.

По Японским турам аналогичные договоры заключены с токийской компанией “Eurastours”. Компания «Утро Приморья» организует индивидуальные, детские, групповые, деловые и экскурсионные туры по Японии.

Еще одно туристическое направление – внутренний туризм  – можно отнести к недостаточно освоенным компанией. Работа здесь ведется по принципу: «Можем организовать, но инициативу не проявляем». Путешествия по Центральной России: Золотое кольцо, Москва, Санкт-Петербург занимают незначительную долю в общем объеме продаж. Туры по Приморью также оставляют желать лучшего, активные продажи затрагивают только ряд санаториев Приморья, с акцентом на Шмаковский военный санаторий.

Следует обобщить направления туристических потоков компании в несколько сегментов для дальнейшего сопоставления их с аналогичными сегментами на рынке тур услуг Владивостока. Сегментацию можно провести на основе географической составляющей, способа обслуживания в качестве туроператора или турагента и фактически сложившегося спроса (потребности) рынка.

Таблица 2.6 - Доля объема продажи туристских услуг фирмой «Утро Приморья» по различным направлениям туров в 2009 г.

* По данным финансовой отчетности фирмы за 2009 г.

Таблица показывает, что интенсивность потребления туристских услуг в направлении Китая является самой высокой (92 %), и прибыль предприятия в основном формируется за счет этого направления работы. В других секторах этого географического сегмента отмечается весьма низкая покупательская способность. Так, туры по Приморью составляют всего 0,5 %, а по другим регионам России – всего 0,01 %. Это говорит о том, что турфирма имеет огромные резервы для дальнейшей разработки своих стратегических целей.

Стратегический выбор конкретного пути развития организации (конкретной стратегии) должен осуществляться с использованием системы методов, разработанных в рамках стратегического менеджмента, а также методов, используемых в других научных областях. Осуществляя стратегический выбор, организация должна спрогнозировать на будущее развитие внешней среды и предусмотреть возможные последствия изменений. В компании «Утро Приморья» стратегический выбор, стратегия развития, долгосрочное и краткосрочное планирование бюджета и контроль – все сосредоточилось и легло тяжким грузом на руководителя компании, ее генерального директора. Более того, разработка ценовой и имиджевой политики компании также легла на генерального директора.

Таблица 2.7 - Распределение функций работников фирмы в процессе стратегического планирования

Мотивация сотрудников путем разъяснения им глубины смысла принимаемых решений находится на низком уровне, ввиду большой загруженности руководителя. Дать оценку стратегии рядовой менеджер не берется.

Руководитель компании оценивает используемую стратегию как стратегию лидера на рынке, и, по его мнению, компания замыкает десятку лидеров г. Владивостока по бизнес-сегменту китайского направления. По ширине охвата других направлений менеджмент компании позиционирует себя аналогично.

Сильной стороной своей стратегии компания считает высокий профессиональный уровень менеджмента: специальное образование и достаточный опыт работы в сфере туризма, регулярное участие в конференциях и ознакомительных турах, организуемых туроператорами.

2.3 Общая оценка конкурентоспособности ООО “Утро Приморья”

В настоящее время миссия компании ООО «Утро Приморья» четко не сформулирована, политика неясна, долгосрочные цели не поставлены, долгосрочное планирование отсутствует.

Слабой стороной является также концентрация большого количества управленческих функций у генерального директора. Результатом этой перегрузки является недостаток времени для принятия определенных оперативных решений менеджментом, невозможность получить своевременное одобрение решения, правом на которое наделен только генеральный директор. Более того, менеджер вынужден сам порой принимать определенные решения, выходящие за рамки его компетенции, ввиду загруженности руководителя. Порой боязнь принятия такого решения приводит к прямой потере прибыли, ввиду откладывания этого решения на неопределенный срок.

Финансовое состояние компании также оставляет желать лучшего. Компания арендует офисное помещение в центре города, на Морском вокзале. С одной стороны, это удобно для клиентуры, с другой – очень высока стоимость аренды такого офиса. Это ведет к дополнительным расходам, снижает прибыль и увеличивает себестоимость продукта. За время существования компании с 1992 г. рыночная стоимость офисных помещений возросла в десятки раз, время взятия кредита для приобретения своего офисного помещения почти безвозвратно упущено.

Компания не имеет своей сети туристских агентств ни во Владивостоке, ни по краю – это, безусловно, слабая сторона, менять которую просто необходимо.

Отсутствие специалиста, знакомого с маркетинговой деятельностью, либо наделение кого-либо из специалистов подобными функциями носит, безусловно, отрицательный характер и делает компанию практически маркетингонеориентированной.

Руководитель компании время от времени привлекает специалистов в области рекламы и дизайна, которые разрабатывают логотип компании, визитные карточки, рекламные буклеты, прайс-листы туров. Еженедельная реклама в газете «Дальпресс», информационная бегущая строка на телеканалах – все это является положительными аспектами рекламной стратегии компании.

Заслугой менеджмента является минимизация расходов, благодаря профессионализму руководителя. За счет снижения расходов удается поддерживать рост чистой прибыли, при снижении темпов роста валовой прибыли. Пожалуй, ресурс минимизации расходов компании использован полностью. Стратегические решения по стратегии «низких издержек» удачны.

Самой большой ценностью компании, равно как и ее конкурентным преимуществом, является профессиональный потенциал ее сотрудников.
70 % менеджеров работают с момента основания компании, имея богатый опыт решения вопросов работы с поставщиками и партнерами, они вносят огромный вклад в прибыльную работу компании. Заслугой их профессионализма является создание отличного качества туристской услуги, а вследствие этого формирование высокой репутации у потребителей. Наличие обширной клиентской базы – результат усиленной работы менеджеров компании. Профессиональный менеджмент формирует такую сильную сторону компании, как умение вести конкурентную борьбу, что вносит элемент надежности в деятельность фирмы.

Сильной стороной компании является также способность топ-менеджера компании быстро ориентироваться и реагировать на изменения пожеланий потребителей. Свидетельством этого являются освоенные недавно лечебные туры в Китай, а также туры, приобретшие некоторую «специфичность» в связи с ограничением таможенных норм по весу вывозимого груза из КНР (так называемые туры «Помощник»). Менеджмент компании быстро реагирует на пожелания потребителей и разрабатывает новые туры с комплексом новых услуг внутри них.

Положительной стороной работы компании является гибкость ценовой политики. Компания старается предоставлять индивидуальные скидки для групп, определенные скидки до 5 % для постоянных клиентов, проводит работу с иностранными партнерами для снижения затратной части принимающей стороны.

К конкурентным преимуществам компании можно отнести и ее имидж, сложившийся у компании с 1992 года. Компания вышла на туристский рынок параллельно с зарождением и становлением его самого. Количество компаний-конкурентов на ранней стадии было на десятки раз меньше. Тогда компания работала на свой имидж. Сегодня имидж работает на нее.

Для полной оценки конкурентоспособности предприятия нужно обобщить его сильные и слабые стороны, оценить возможности и угрозы.

Таблица 2.9 - Характеристика внешней и внутренней среды предприятия (SWOT-анализ)

Проанализировав и обобщив все изложенное выше, можно сделать выводы: несмотря на то, что предприятие не сформировало четко свою миссию и стратегию, оно имеет неплохой имидж, профессиональный менеджмент, предложивший на рынок услугу хорошего качества по конкурентоспособной цене, обширные многолетние связи с поставщиками, аккредитацию в МИДе, позволяющую визировать иностранных туристов и другие сильные стороны.

Все сильные стороны компании являются ее конкурентными преимуществами, именно они являются источниками конкурентной силы компании. Действующая конкурентная стратегия должна быть направлена на сохранение своей доли рынка. На сегодняшний день происходит уменьшение рыночной доли компании «Утро Приморья», что видно из данных таблицы 2.10.

Таблица 2.10 - Рыночная доля компании «Утро Приморья» на туристском рынке края, %