Оценка конкурентоспособности услуг туристической фирмы ООО “Утро Приморья”

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………....3

1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности

    предприятия…………………………………………………….5

1.1 Сущность конкурентоспособности………………………..…………..5

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирм……………9

1.3 Методы оценки конкурентоспособности……………………………13

2 Оценка конкурентоспособности ООО “Утро Приморья”..17

2.1 Оценка хозяйственной и финансовой деятельности………………17

2.2 Характеристика рыночного положения предприятия……………23

2.3 Общая оценка конкурентоспособности ООО “Утро Приморья”..29

2.4 Пути роста конкурентоспособности ООО “Утро Приморья”…....32

Заключение………………………………………………………..36

Список литературы………………………………………………38

3

Введение

Любая фирма на рынке ставит перед собой определенные цели, а их достижение зависит не только от ресурсных возможностей самой фирмы, но и от состояния конкуренции между предприятиями. В условиях постоянно меняющегося состояния рыночной среды, предприятия все время оказываются в сфере конкуренции. Конкуренция является одним из основных признаков рынка, формой взаимного соперничества его субъектов. Степень способности выстоять и иметь успех в конкурентной борьбе характеризуется показателями конкурентоспособности.

Безусловно, смысл нормальной конкурентной борьбы на рынке заключается в привлечении конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против фирм-соперников. Но, чтобы выиграть в этой борьбе, предприятию нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создавать факторы превосходства над конкурентами не только в сфере потребительских характеристик товаров и услуг, но также  в сфере средств их продвижения на рынке.

В рыночной системе решающим фактором коммерческого успеха товара, услуги, фирмы является конкурентоспособность. Кроме периодического выявления и изучения своего конкурентного окружения, фирма должна оценивать свою конкурентоспособность, используя маркетинговые концепции, стремиться к повышению своей конкурентоспособности и конкурентоспособности своих товаров и услуг.

Все это определяет актуальность и практическое значение данной работы.

Цель работы – оценить конкурентоспособность предприятия и разработать пути повышения конкурентоспособности на примере турфирмы ООО “Утро Приморья”.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1)     рассмотреть понятие и сущность конкурентоспособности;

2) исследовать факторы конкурентоспособности предприятия;

3) изучить методы оценки конкурентоспособности;

4) оценить финансовое, рыночное положение ООО “Утро Приморья”;

5) оценить конкурентоспособность турфирмы в целом;

6) определить основные направления повышения конкурентоспособности ООО “Утро Приморья”.

1       Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность конкурентоспособности

Обычно под конкурентоспособностью предприятия понимают некую обобщенную характеристику, отражающую его отличия от конкурентов, и, соответственно, определяющую привлека­тельность предприятия и его товаров, работ, услуг, в глазах потребителя [30]. Проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара предприятия и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой не­которые общие характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка охватывает только по­казатели качества продукции, и тогда оценка конкурентоспособности предприятия подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков од­нозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. Другие две трети связа­ны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условия­ми приобретения и будущего использования товара, а также с брендом фирмы, с ее имиджем, потому что, если имеются два практически аналогичных товара разных фирм, потребитель станет выбирать не столько товар, сколько предприятие.

Конкурентоспособность предприятия включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и огра­ничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как челове­ку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

Конкурентоспособность – совокупная характеристика фирмы и ее товаров, работ, услуг, отражающая способность достигать поставленных рыночных, экономических и социальных целей в жесткой конкурентной борьбе за счет комплекса сложных стратегических и так­тических приемов. Кон­курентоспособность – не один показатель, уровень которого можно вычис­лить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего, это философия работы в условиях рынка, ориентирующаяся на [29]:

1) понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

2) знание поведения и возможностей конкурентов;

3) знание состояния и тенденций развития рынка;

4) знание окружающей среды и ее тенденций;

5) умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, нужно не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть умение определить, быстро и эффективно использо­вать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все уси­лия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают фирму от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преиму­щества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее ра­ботники.

В целом, можно выделить четыре основных уровня или степени конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления, как нечто внутренне ней­тральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию или услуги, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и по­требителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразде­лений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улуч­шения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход примитивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Но, как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, мо­жет случиться так, что предприятие перерастет нишу рынка, на ко­торую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте, или первоначальная ниша станет привлекательной для других производителей. Здесь одним умени­ем просто выпускать продукцию или оказывать услуги не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стан­дарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспо­собности стремятся сделать свои производственные системы “внешне ней­тральными”. Это означает, что предприятия должны полностью соответ­ствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конку­ренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении каче­ством продукции и в контроле за уровнем запасов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками. Кроме того, они стремятся пригла­сить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в си­туации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком бази­рующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкурен­ции на рынке, чем их основные соперники, почему нужно обязатель­но придерживаться общих стандартов, установившихся в отрасли.

Те фирмы, которые находят правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, когда управление начинает актив­но воздействовать на производственные системы, содействует их разви­тию и совершенствованию. Производство становится “под­держиваемым изнутри” всеми другими подразделениями организации

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Например, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Поэтому, вероятнее всего, она выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю террито­рию США. Это вовсе не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой, име­ющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использу­ет одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее сис­тема управления [24]. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организа­ции производства в самом широком смысле. Это может быть более экономичный аппарат управления, более высокая оперативность в   принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Производственная система в такого рода компаниях становится “поддерживаемой извне”, эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (напри­мер, идеальное производственное планирование или управление каче­ством), сколько внешними (качество организации и эффективность са­мой системы управления) [27].

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются пред­приятиями с производством мирового класса.

Исходя из всего вышеизложенного, можно отметить, что конкурентоспособность предприятия является сложной, комплексной категорией, и определяется следующими факторами [14]:

1)     качество продукции и услуг;

2)     наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

3)     уровень квалификации персонала и менеджмента;

4)     технологический уровень производства;

5)     налоговая среда, в которой действует предприятие;

6)     доступность источников финансирования.

Эти и другие факторы конкурентоспособности следует оценить, для чего разработана система различных показателей.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирм

Полученные фирмой конкурентное преимущество и конкурентный статус не являются постоянными, поскольку фирма функционирует в системе макро- и микросреды, в рамках той или иной национальной экономики.

М. Портер выделяет пять основных сил конкуренции, влияющих на конкурентный статус фирмы – конкуренты внутри отрасли, потенциальные конкуренты, поставщики, потребители и продукты-заменители (рис. 1) [28].

Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли.

Рис. 1. Модель пяти конкурентных сил по М. Портеру

Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции. Исследования Портера показали, что [28]:

1) как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;

2) наиболее опасно пребывание в средней позиции на товарном рынке;

3) предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на рынке, следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.