Модель рентабельности продаж ЗАО "Торговый центр"

Увеличению продажи товаров способствуют:

I. Функционирование супермаркетов, гипермаркетов, посттерминалов, которые позволяют не только пробивать чеки, но и собирать оперативную информацию.

II. Интернет-торговля.

Предпосылки развития торговли через Интернет:

1) производителям многих товаров Интернет дает возможность обойти традиционную розничную сеть. В отличие от рекламы в СМИ реклама в Интернете не требует значительного бюджета и позволяет точно следить за результативностью. Производители развивают свои сайты и крупно обозначают их названия на упаковках товаров;

2) Интернет-торговля легче приспосабливается к территории и не следует беспокоиться из-за ежегодного роста цен на недвижимость;

3) раньше посещение торговых предприятий являлось развлечением и культурным времяпрепровождением для населения. Сейчас ориентиры изменились;

4) демографическая ситуация. По данным статистики, в России мужское население составляет 46,5%, женское - 53,5%. Женщинам трудно выполнять функции водителя, грузчика, экспедитора в процессе покупок, поэтому востребованными становятся услуги по доставке крупных и тяжелых товаров;

5) автомобильные пробки;

6) увеличение продолжительности рабочего дня;

7) развитие технического обеспечения и повсеместное распространение домашнего Интернета;

8) конкуренция между магазинами у "дома", супермаркетами, гипермаркетами. Глубиной ассортимента могут похвастаться специализированные магазины и отчасти Интернет. На сайтах можно заранее получить различную информацию о товарах и консультации специалистов;

9) цена приобретения покупки;

10) экономия времени.

Условия успешной покупки через Интернет:

1) покупатель уверен в качестве товара из данного источника;

2) покупатель уже имеет опыт покупки;

3) о товаре достаточно информации на сайте продавца;

4) покупатель не должен предварительно оплачивать покупку;

5) покупатель может отказаться от покупки товара в момент, когда его привезли. Имеется возможность замены товара;

6) разнообразные формы доставки и оплаты товаров.

Итак, у передового магазина или торгового центра должно быть еще одно лицо - виртуальное, и это поможет торговым работникам в конкурентной борьбе и получении дополнительной прибыли.

III. Развитие франчайзинга.

Франчайзинг - способ развития бизнеса под уже существующей известной торговой маркой, когда он становится частью сети компании.

По оценкам Российской ассоциации франчайзинга, более 150 компаний в России объявили о готовности развиваться на основе франчайзинга. Больше всего преуспели сети "Эконика", "Спортмастер", "Копейка", "Пятерочка", "Магнит".

IV. Побуждение персонала к активной работе:

- четкое формулирование функциональных обязанностей работников;

- соответствие фиксированной части оплаты труда (должностного оклада) среднему рыночному уровню;

- прямая зависимость переменной части заработной платы от приносимой прибыли;

- правильная организация труда;

- своевременное проведение прогноза и анализа продаж;

- самообразование, инициативность, деловой риск, активность в работе.

Итак, для улучшения результатов деятельности торговых предприятий и организаций, для повышения их конкурентоспособности необходимо внедрение современных методов торговли, развитие федеральных торговых сетей под единым брендом, разработка фирменного стиля и товарного знака; использование системы накопительных скидок, бонусных систем, дисконтных карт, продажи товаров в кредит, в том числе за счет банковского кредита; автоматизация управления процессами товародвижения; освоение зарубежных рынков для реализации своей конкурентоспособной продукции; проведение маркетинговых исследований для изучения потребительских предпочтений; внедрение Интернет-торговли, ускорение оборачиваемости товаров; развитие оптового звена, совершенствование организации работы с поставщиками; создание единой логистической системы на уровне субъекта Федерации и межрегиональном уровне.

В развитии любого предприятия существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях его жизненного цикла (становление, рост, зрелость и спад). Кризис выявляется, когда результаты производственной деятельности катастрофически падают или появляются серьезные проблемы с ликвидностью, что ставит предприятие в безвыходное положение. В результате исследований, проведенных на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, был обнаружен комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно подразделить на две группы:

внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые оно может повлиять в незначительной степени;

внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Важнейшим направлением преодоления влияния указанных факторов и повышения эффективности промышленных предприятий является их реформирование на основе реструктуризации. Оно должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять собой перманентный процесс. Функционирование хозяйствующих субъектов происходит в условиях нестабильности, постоянного изменения внешней среды, поэтому необходима разработка стратегии реформирования. Стабильность положения предприятий зависит от умения руководства адаптироваться к изменяющимся внешним условиям в процессе реструктуризации. В качестве основной проблемы реструктуризации хозяйствующих субъектов следует выделить сложность выбора критериев оценки эффективности предлагаемых мер.

Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Негативные последствия кризиса можно уменьшить, если учесть его особенности и вовремя распознать. При таком подходе управление предприятием следует рассматривать как антикризисное, когда учитываются возможность и опасность кризиса. Комплексная диагностика состояния предприятия - это первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. В целях выявления причин кризиса необходимо провести анализ внешних факторов, включающий следующие этапы:

анализ макросреды, которую условно подразделяют на четыре сектора - политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение и технологическое окружение;

анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Сформировав достаточный объем информации о внешней среде, можно разработать сценарии ее развития. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Они дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию. Вместе с анализом внешней среды важно провести углубленное исследование его текущего состояния.

Зарубежные исследователи отмечают повышение подвижности и неопределенности факторов внешней среды, усиление их влияния на функционирование хозяйственных субъектов и, следовательно, необходимость учета при определении стратегии развития субъекта и организационной структуры его управления.

При реализации антикризисной стратегии следует сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты персоналом, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо снизить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления, управленческая культура, навыки и ресурсы. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды.

В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

На основе анализа отечественного опыта антикризисного управления предприятиями можно выделить основные типы реструктуризации:

реструктуризация внутренней организационно-функциональной структуры предприятия, формирование оптимального соотношения между его производственной, воспроизводственной, маркетинговой и инновационной политикой;

реструктуризация системы принятия решений и системы управления предприятием, в том числе взаимоотношений предприятия с его крупными акционерами (повышение ответственности за принимаемые решения) и мелкими акционерами (обеспечение прав участия в принятии решений);

взаимодействие и координация предприятий в рамках отрасли;

реструктуризация каналов влияния общества на деятельность предприятия, а также предприятий на деятельность государства;

реструктуризация системы регистрации и ликвидации предприятий;

реструктуризация системы внутреннего планирования деятельности предприятий во взаимосвязи с системой прогнозирования.

Конечной целью реструктуризации является устойчивое и эффективное функционирование предприятия и его развитие в современных условиях. Достижение данной цели сопряжено с решением следующих задач:

оптимизация количественных и качественных параметров структуры активов в целях минимизации издержек и повышения качества производимой продукции и достижения на этой основе достаточно высокого уровня ее конкурентоспособности;

формирование организационной структуры управления предприятием, максимально соответствующей его внутренней специфике и обеспечивающей быструю реакцию на изменение внешней среды, упрочение и расширение его рыночной ниши, оптимизацию трансакционных и внутрифирменных издержек;

обеспечение инвестиционной привлекательности и возможностей для бизнес-партнерства на первых порах и за счет перехода на международные стандарты учета, предполагающие прозрачность и достоверность информации об общей стоимости и структуре активов и пассивов, собственном и акционерном капитале, долгах, общей сумме доходов, валовой и чистой прибыли, дивидендах, общей численности и фонде оплаты персонала и т.д.

Таким образом, реализация антикризисной стратегии предприятия следует осуществлять в два этапа.

Первый этап - реструктуризация. Мероприятия данного этапа должны путем оптимизации структуры хозяйствующего субъекта и размера его производственных мощностей обеспечить, как минимум, достижение точки безубыточности на основе эффективного распределения и использования имеющихся ресурсов и повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. Одновременно с улучшением баланса предприятия повышается и его инвестиционная привлекательность, что является позитивным в стратегическом плане.

Второй этап - закрепление результатов реструктуризации. Для этого необходимо привлечь дополнительные финансовые средства (как оборотные для текущей деятельности, так и инвестиционные), создать эффективный механизм управления, заняться повышением квалификации работников (как на предприятии, так и в возникших на его базе новых структурах).

Одним из перспективных подходов к формированию и реализации антикризисных стратегий развития отечественных предприятий является подход, основанный на реинжиниринге бизнес-процессов. BPR (Business Process Reenginecring) - это метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или его отдельных организационных единиц. М. Хаммер, основатель метода BPR, характеризовал его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения скачкообразного улучшения показателей деятельности предприятий: стоимости, качества, сервиса и темпов. Приведем принципиальные положения реинжиниринга бизнес-процессов:

перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, т.е. без учета предыдущего опыта;

метод BPR ставит под сомнение общепринятые предположения, которые делаются относительно множества вещей и явлений;

для реинжиниринга требуется значительный объем инноваций;

радикальные изменения осуществляются на основе применения современных информационных технологий.

При разработке антикризисной стратегии следует уделять особое внимание следующим моментом;

эффективность текущей стратегии. Определяются место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размеры рынка) и группы потребителей, на которые оно ориентируется. Анализируются функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов и кадров;

сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Здесь самым удобным и опробированным способом оценки стратегического положения предприятия является SWOT-анализ. Антикризисная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого необходимо оценить все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на его деятельность;

конкурентоспособность предприятия с позиций цен и издержек. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов, для этого используется стратегический анализ издержек;