Кадровые инновации на предприятиях в условиях рынка

Неблагоприятные условия труда  вредно отражаются на здоровье работников и могут привести к потерям рабочего времени в связи с заболеваниями. Улучшение условий труда обеспечивает сохранение здоровья работников, снижение их заболеваемости и исключение производственного травматизма, повышение производительности труда и качества работы.

В целях совершенствования, облегчения условий труда на предприятии  необходимо специально разрабатывать  и реализовывать мероприятия  по уменьшению влияния вредных воздействий  на организм работников, соблюдению санитарных норм, обеспечению благоприятной  производственной обстановки, соблюдению рациональных годовых, недельных и  внутрисменных режимов труда  и отдыха, техники безопасности и  экологических характеристик производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5. Оценка использования  кадрового потенциала и эффективности  деятельности кадровой службы

К оценке использования кадрового  потенциала и эффективности деятельности кадровой службы относится весь комплекс работ, связанных с управлением  людьми на производстве. К функциям службы управления персоналом на предприятии, связанным с формированием и  использованием кадрового потенциала предприятия относятся:

• анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику.
• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благодарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и рекомендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;
• подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях.
• адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти,
• профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требовании рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;
• планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожелании разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;
• анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социальнопсихологического климата коллектива, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;
• мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направления стимулирования, приводящие к наибольшей отдаче. Этим создается предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к предприятию и связь целей организации и личных целей работников, как побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п.
• Обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы.
• Разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создается информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, а и категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;
• Оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным выше; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;
• организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на степень конфликтности в коллективе, а через них - на производительность труда и его результаты;
• аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т, п.);
• Охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;
• деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними;
• учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольнения работников;
• контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников. В японских фирмах персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;
• участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, способных «подвигнуть» его на совершение действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовой деятельностью работников с деструктивным поведением или со склонностью к безответственности. Ряд мероприятий в этой области носят профилактический характер. Обычно они дорогостоящи, однако проявления нечестного поведения обходятся организации еще дороже, могут даже привести к ее банкротству.

 Таким образом, можно заметить, что  работа кадровых служб  предприятий должна основываться  на грамотном анализе формирования  и использования кадрового потенциала  организации через призму социальной  экономической эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  2. Причины появления нововведений  в кадровой системе

Для того, что бы систематизировать управленческие действия и выявить основные направления  совершенствования кадровой политики необходимо построить дерево целей.

1. коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации – материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы);
2. стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

Данные проблемы говорят о том, что в организации  необходимо уделять внимание формированию корпоративной культуры, с целью  повышения нематериальной мотивации, создания у работников чувства единства с организацией, формирования команды  единомышленников из коллектива. Эффективная  корпоративная культура не только позволяет  улучшить морально-психологическую  атмосферу, но и формирует у работников и у организации представление  о кадровой политике организации  о поведении администрации в отношении персонала.

 

Рассмотрим цели более подробно:

Повышение удовлетворенности трудом. Удовлетворенность  трудом - эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда.

На удовлетворенность  труда в коллективе и мотивацию  влияют ряд факторов среди которых:

1. индивидуальные особенности работников,
2. социальные характеристики рабочей ситуации,
3. условия работы,
4. управленческая практика,
5. политика в отношении персонала.

Как и другую иную проблему удовлетворенность трудом можно изучить опираясь на обще социологические методы изучения проблем.

Для повышения удовлетворенности  трудом необходимо:

1. усовершенствовать систему мотивации,
2. обеспечит нормальные условия труда.

Формирование ценностей  корпоративной культуры. Ценности, разделяемые большинством сотрудников  компании, являются ядром организационной  культуры, определяющим все остальные  элементы, что совпадает с нашим  мнением. Именно на основе ценностей  вырабатываются нормы и формы  поведения в компании. При провозглашении и закреплении ценностей организационной  культуры меняются и нормы поведения. Ценности оказывают существенное влияние  на инновационную деятельность, они  могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. В ходе исследования автором были выявлены ценности организационной культуры, в наибольшей степени влияющие на развитие инновационной деятельности компании.

Таким образом, для  ООО «Большой ремонт» можно сформулировать следующие ценности организационной  культуры.

Необходимо отметить, что в исследуемой организации  необходимо сформировать такие ценности организационной культуры как:

1. Стремление к инновациям в труде.
2. Преданность делу организации.
3. Отождествление своих целей, с целями организации.
4. Взаимодействие между членами трудового коллектива строится на принципах порядочности, взаимовыручки и вежливости.
5. Обучение сотрудников и их профессиональный рост – одна из основных целей компании.
6. Самосовершенствование и повышение квалификации в ООО «Большой ремонт» - наиболее важный шаг к продвижению о карьерной лестнице.
7. ООО «Большой ремонт» - надежный работодатель, дающий своим сотрудникам уверенность в себе.

Создание благоприятной  социально-психологической атмосферы. Данная цель будет достигнута при  достижении работниками должного уровня мотивации, формировании из коллектива команды единомышленников и повышения качества трудовой жизни.

Повышение уровня трудовой мотивации. Достижение данной цели в  ООО «Большой ремонт» возможно по ряду направлений:

1. Создание эффективной системы премирования и взаимоувязки результатов труда и его оплаты,
2. Совершенствование системы оценки труда посредством внедрения новых методов оценки, создания эффективных норм труда, формирования и внедрение методов оценки персонала как при приеме на работу, так и при продвижении по должности.

Можно сделать вывод  о том, что, в сущности, существует пересечение и взаимоувязка экономических и социальных целей. Достижение основных социальных целей должно идти параллельно с целями экономическими, которые, в свою очередь достигаются посредством совершенствования методов управления, поиска новых технологий и т.д.

Достижение главной  цели – формирование корпоративной  культуры ООО «Большой ремонт» позволит при относительно небольших затратах:

1. Обозначить позицию руководства относительно кадровой политики.
2. Создать у работников ощущение причастности к достижению долгосрочных целей, к организации как к команде.
3. Выявить нестыковки и противоречия в корпоративных ценностях и т.д.

Необходимо выделить из ряда целей ключевую цель. Проведем ранжирование целей при помощи экспертных оценок (Приложение В, таблица В.1).

Взвешенные ранги  экспертов (полученные путем вычитания  из максимального ранга, ранга, присужденного  экспертом) приведены в таблице  В2.

Таким образом, можно  сделать вывод о том, что наибольший КОВ (коэффициент относительной  важности) получили социальные цели. Одной  из основных социальных целей будет  являться формирование у работников ценностей корпоративной культуры. Для достижения данной цели необходимо:

1. Сформировать и внедрить этический кодекс организации и «настольную книгу работника».
2. Внести в критерии отбора персонала, соответствие ключевым ценностям культуры.
3. Внести в список кадровых документов компании «Настольную книгу сотрудника», ознакомление с которой будет являться одним из элементов системы адаптации работников к условиям труда и организационной культуры ООО «Большой ремонт».
4. Дополнить правила внутреннего распорядка статьей «Организационная культура ООО «Большой ремонт».

                     

 

 

 

 

 

 

 

                          ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал предприятия (фирмы) это совокупность физических лиц, состоящих  с фирмой как юридическим лицом  в отношениях, регулируемых договором  найма. Он представляет собой коллектив  работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения  производства рабочей силой и  установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал  предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Кадровый потенциал  предприятия отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и  входящих в его списочный состав.

Кадровый потенциал предприятия  и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные  характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями (численность списочная и явочная, темпы роста и прироста численности, степень профессиональной подготовки и квалификации, текучесть кадров и другие). Совокупность этих показателей  может дать представление о состоянии  кадрового потенциала фирмы и  тенденциях его изменения для  целей управления персоналом, в том  числе для планирования, анализа  и разработки мероприятий по повышению  эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.