Кадровые инновации на предприятиях в условиях рынка

7. Продвижение работников по  службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению  мотивации труда позволяют более  эффективно использовать трудовой потенциал  предприятия и повысить его конкурентоспособность  на рынке.

Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников фирмы, выполняя воспроизводственную, стимулирующую (мотивационную), социальную и учетную функции. Воспроизводственная функция заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы, стимулирующая (мотивационная) - направлена на повышение заинтересованности работников в развитии производства, социальная - способствует реализации принципа социальной справедливости, учетная - характеризует меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Общий уровень оплаты труда на фирме  может зависеть от следующих основных факторов:

• результатов хозяйственной деятельности предприятия;
• кадровой политики предприятия;
• стоимости жизни (потребительской корзины);
• уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;
• влияния профсоюзов, конкурентов и государства и др.

На разных предприятиях действуют  свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия  в построении схем вознаграждения на мелких и крупных фирмах. В частности, большинство мелких фирм имеют ограниченные возможности в предоставлении внутри фирменных льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы, а стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», Т.е. достаточно высокого, уровня основной заработной платы. Работников мелких предприятий привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах. Крупные фирмы располагают большими возможностями в построении более гибких систем вознаграждения. С этой целью они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме.

В основу организации оплаты труда  на фирме могут быть положены следующие  основные принципы:

• формы материального вознаграждения должны быть конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций;
• учет размера минимальной оплаты труда, установленной государством;
• обеспечение социальной защищенности работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда;
• осуществление оплаты по конечным результатам производства и в зависимости от количества и качества затраченного труда;
• дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;
• систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции;
• превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т.е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

Характер и формы трудовых перемещений зависят от макроэкономических, политических, социальных, внутрифирменных  и индивидуальных условий. Их анализ непрост, особенно если прогнозировать динамику факторов общественно-экономической  формации, государственного устройства, степени развития гражданского общества, престижности той или иной профессии, специальности, работы; особенностей этапа  развития предприятия и индивидуальных особенностей работника. Все эти  обстоятельства превращают процесс  перемещений в сложное социально-экономическое  явление.

Для системы кадрового  резерва, разработанной в России в 90-х гг. положительным моментом была плановость мероприятий, обеспеченность ресурсами, а отрицательным –  отсутствие индивидуального подхода, игнорирование потенциала работников, однобокость оценок, формализм, преобладание таких критериев отбора на повышение  как личная преданность и идеологическая надежность. Тем не менее, ряд методологических разработок того времени представляются приемлемыми и в период рыночной экономики. Это прежде всего относится к системе профессионально-квалификационного продвижения работников. Для рабочих предусматривались такие формы продвижения:

• внутрипрофессиональное (повышение разряда, мастерства, освоение смежных профессий);
• межпрофессиональное (освоение более сложной профессии, переход на другую профессию);
• линейно-функциональное (переход на должность звеньевого или бригадира);
• социальное (переход на должность инженерно-технического работника).

Для каждого рабочего предлагается в данном случае разработать индивидуальный прогноз профессиональной пригодности. Таким образом, можно заметить, что  проблема личностных качеств не поднимается  и не учитывается.

Что касается западных разработок по данной тематике, в некоторых  компаниях Европы накоплен положительный  опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, которое основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В этом подходе интересен широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, открывающий человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения (несколько ступеней карьеры). Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, способствующему развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.

Одним из важнейших элементов  использования кадрового потенциала предприятия является необходимость  постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов  и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем  или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом  деятельности кадровой службы предприятия  является анализ результатов, достигнутых  организацией в целом и всех объектов – субъектов фирмы в отдельности (подразделений, групп, работников), а  также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых  результатов. Положительные тенденции  позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, достаточно высокой адекватности моделей поведения, а отрицательные указывают на неадекватность модели, неэффективность  решений и побуждают к совершенствованию  принципов и методов управления персоналом.

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов  деятельности, выработки принципов  и подходов к подбору критериев  оценки их уровня. Для службы управления персоналом речь идет о тех составляющих системы управления персоналом, в  которых проявляются субъективные элементы, интересы сторон, особенности  взаимодействия.

В том, как сформулированы и определены цели деятельности коллективов  и работников, отражается культура организации, видение ею своих перспектив, ее отношение к персоналу, а также  принципы организации труда и  построения коммуникаций.

В условиях грамотного построения системы оценки конечных результатов, как правило, удается увязать  интересы организации трудовых коллективов  и работников, разработав систему  сквозных показателей. Один из них разработан в США. В его основе – единство критериев оценки конечных результатов  для всех субъектов организации  – от уровня предприятия в целом  до рабочего места, обеспечивающее увязку целей, интересов всех субъектов  – работников, групп, организации.

Подход сформулирован  американским специалистом в области  управления П. Друкером, который выделил семь групп критериев результативности управления. Единство критериев позволяет обеспечить и единство деятельности всех в направлении достижения общих целей. Категории показателей таковы:

1. Действенность. Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность); б) с нужными свойствами (качествами); в) в нужном количестве. Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со стороны потребителя.
2. Экономичность. Соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.
3. Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие определенных признаков, особенно таких, как удовлетворенность потребителя.
4. Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количество продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые), количество с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т.п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменения параметров.
5. Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность работников и т.д.
6. Нововведения (инновации). Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям. Поддержание пригодности продукции с точки зрения потребителя, а также уровень инновационного поведения работников.
7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т.д.

Система оценки результатов  деятельности работников должна учитывать  специфику труда на каждом рабочем  месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам. Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников.

В большинстве случаев  аттестация работников по данным критериям  производится анализом по методу экспертных оценок. Одна из сложных методических проблем – определение состава  экспертов, правомерных высказать  компетентное мнение о тех или  иных качествах. Одним их подходов к  решению этой проблемы является «360°  аттестация», то есть сотрудник оценивается  всесторонне: руководителем, коллегами, подчиненными.

На подходы и организацию  процесса аттестации работников существенно  влияют элементы корпоративной и  национальной культуры.

Для установления оценки используются различные методы: опросные листы  с закрытыми или полуоткрытыми  вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты различных типов, методы наблюдения за работниками (особенно в критических ситуациях), методы классификации, попарного сравнения  качеств, управления по целям. Последний связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве начальника и работника, с последующей оценкой достижения целей.

Методы организации и  проведения бесед с работниками  в процессе их аттестации подбираются  с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его  качеств и достижений, рейтинга работника.

Обучение персонала также  имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям  рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное  использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности  трудом, обеспечение продвижения  по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности  предприятия в кадрах за счет внутреннего  рынка труда.

Профессиональное обучение персонала  предприятия связано с необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей и возможностей работника характеру и содержанию работы, а также с необходимостью максимального использования и развития всех его способностей. Занятые на производственных предприятиях работники постоянно находятся в процессе обучения, поскольку появляется новое оборудование, применяются новые технологические процессы, осуществляется реорганизация производства и управления и т.д.