Особенности карьерного роста в системе муниципальной службы

Резонно считать, что кадровые службы, реализуя карьерную стратегию в муниципальном органе власти, должны держать в поле зрения всех муниципальных служащих, однако вряд ли следует считать, что каждый должен быть ее объектом. Скорее, будет верна формула: «объектом карьерной стратегии может стать каждый, но не обязательно должны быть все» /3, с.394/.

В муниципальной службе важно выделить тех, кто нацелен на должностное и профессиональное развитие. При этом ориентация на должностное развитие должна основываться на прочной профессиональной базе или на предпосылках овладения ею, в противном случае не избежать рецидивов карьеризма.

Не менее сложной проблемой реализации карьерной стратегии персонала муниципальной службы выступает процесс управления должностной карьерой, т.е. логически связанная и последовательно реализуемая совокупность действий, из которых и формируется требуемое воздействие. По сути - это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые и позволяют, в рамках установленной системы и принятого механизма управления карьерой, достичь поставленной цели.

Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала муниципальной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации муниципальных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Муниципальный  служащий, получив определенное приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в своей организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой /20/.

Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей муниципальной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием - важнейшая и сложнейшая задача руководителей и кадровых служб муниципальных органов власти.

Управление    карьерой    персонала    муниципальной    службы многогранный процесс, однако есть наиболее существенные его элементы, этапы, которые необходимо всегда иметь в виду.

2 Анализ управления карьерой муниципальных служащих Администрации Южного округа

2.1 Общая характеристика деятельности объекта исследования -  Администрация Южного административного округа

Администрация Южного административного округа территориальный орган управления администрации г. Оренбурга. Юридический адрес учреждения: 460000, г. Оренбург, ул. Чкалова 32а

Важнейшим элементом Южного административного округа г. Оренбурга является документация, которая хранится в отделе кадров. Учредительным документом администрации является устав г. Оренбурга.

Администрация Южного административного округа (далее по тексту Администрация ЮАО) как территориальный орган управления администрации г. Оренбурга, осуществляет на территории округа административное управление соответствующей территорией, координирует деятельность территориальных подразделений и служб, отраслевых органов городской администрации, организует и контролирует исполнение решений городского Совета и главы города, участвует в обсуждении вопросов окружного, городского, областного и федерального значения, вносит по ним свои предложения. В пределах своих полномочий Администрация ЮАО принимает решения, которые обязательны для исполнения всеми расположенными на территории округа предприятиями и учреждениями, организациями независимо от их организационно-правовой формы, а также должностными лицами и гражданами.

Администрация ЮАО является юридическим лицом и имеет печать по образцам, утвержденным в установленном порядке, штампы, бланки, вывеску, а также расчетные и текущие банковские счета в соответствии с действующим законодательством РФ.

Собственником учреждения является Администрация г. Оренбурга. Имущество собственника закрепляется за Администрацией ЮАО на праве оперативного управления, отражается на его балансе и находится в муниципальной собственности.

Финансирование учреждения производится по утвержденной собственником смете расходов, которая включается отдельной статьей в бюджете г. Оренбурга. Администрации ЮАО муниципальное учреждение.

Структура Администрации ЮАО разрабатывается и утверждается Главой города.

Деятельностью Администрации ЮАО руководит глава административного округа, который назначается на должность и освобождается от должности Главой города. Глава ЮАО - должностное лицо городской администрации, осуществляющее в пределах своих полномочий исполнительно-распорядительную, координирующую и контрольную деятельность на территории округа.

В составе Администрации ЮАО в соответствии с типовой структурой и на основании распоряжения главы учреждения функционируют структурные подразделения административного округа - 27 отделов. Задачи и функции отделов определены соответствующими положениями, а обязанности конкретных сотрудников должностными инструкциями. Положение о конкретном структурном подразделении ЮАО утверждается главой ЮАО на основании типового положения о структурном подразделении ЮАО. Глава ЮАО, его заместители, руководители отделов, комитетов и управлений округа, их заместители являются назначаемыми должностными лицами городского самоуправления; при этом срок их полномочий заканчивается одновременно с прекращением полномочий главы административного округа.

Администрация ЮАО тесно взаимодействует с другими муниципальными учреждениями города Оренбурга (коммунальное хозяйство, транспорт и др.)

2.2 Исследование служебной карьеры муниципального служащего Администрации Южного административного округа

Динамичные изменения, произошедшие в России за последние десять лет, потребовали существенного повышения роли и усложнению системы государственной службы. Все более очевидной становится зависимость успешности социально-экономических преобразований, обеспечения стабильного развития и функционирования всей общественной системы не только от оптимизации самого механизма управления, но и от повышения эффективности деятельности субъектов исполнения управленческих функций - государственных служащих. Значительную роль в осуществлении государственными служащими своих функциональных обязанностей с максимальной эффективностью играет разрешение ключевых вопросов их профессиональной и должностной карьеры.

В настоящее время в настроении служащих преобладает неуверенность в возможности своего служебного продвижения за счет трудолюбия и развития профессиональных качеств. Готовность человека к деятельности в условиях сверхсложных, часто трудно прогнозируемых изменений достигается развитием у него способности к системному видению карьерного роста во всей сложности формирования его составляющих, их внутренних и внешних связей, а также обретения средств и умения опережающего воздействия на механизмы карьерных деструкции. Оптимальным образом спланированная и выстроенная траектория профессионального развития и должностного роста позволяет сотруднику более четко определить свое место в организации, стимулирует его максимально полно и всесторонне раскрыть собственный профессиональный, деловой и личностный потенциал. В этом случае достигается оптимальное соответствие целей и удовлетворение потребностей, как организации, так и самого работника. Если в организации действует отлаженная система планирования и развития карьеры, то она не только обеспечивает достижение корпоративных целей, но и одновременно поддерживает устойчивость сотрудников, способствуют формированию деловой оптимальной атмосфер.

Агрегированные данные государственной статистики свидетельствуют о том, что темп обновления состава чиновников в России во второй половине 1990-х годов был незначительным. Основной «оборот» кадров происходил на низших должностях, в то время как кадровый состав на старших этажах оставался неизменным. Продвижение с нижних должностей на высшие было практически заблокировано. В итоге, молодежь не имела стимулов долго задерживаться на государственной службе, оставляя чиновников старших возрастов без видимой конкуренции снизу и извне. Такая практика может создавать отрицательные стимулы к накоплению специфического человеческого капитала в государственном аппарате, вызывая неоправданную и непреодолимую сегментацию коллективов на молодежь, занимающую низшие этажи бюрократической иерархии, и пожилых, монополизировавших высшие. При этом естественно предположить, что «кадровая политика» здесь имеет сильный личностный акцент, направленный на формирование внутренне цементированных команд или кланов, связанных клиентарными связями, т.е. отношениями преданности и покровительства между рядовыми сотрудниками и вышестоящими. В конечном счете всё это негативно сказывается на эффективности государственной службы, противопоставляя и текущие, и долгосрочные интересы отдельных групп внутри государственного аппарата.

В данной работе было проведено анкетирование с целью анализа карьерного роста сотрудников Администрации Южного административного округа. Бланк ответов приведен в Приложении Г.

В анкете были представлены 18 вопросов. Общее количество респондентов 15 человек. В качестве респондентов выступали руководители подразделений. На рисунке 2.1 представлено графическое изображение полученных результатов исследования.

Рисунок 2.1 – Стаж работы

93% респондентов, участвовавших в опросе, имеют высшее образование; стаж работы 53% респондентов более 10 лет, 26.6% - не более 5 лет, 20% - менее 5 лет. (Рисунок 1)

Это говорит о том, что большинство респондентов получили руководящие должности, проработав более 10 лет.

Говоря о заслугах респондентов, следует заметить что 100% имеют награды, среди которых: награда «Ветеран труда», различные ордена и Почётные грамоты г.Оренбурга.

На вопрос «Как вы устраивались на работу в данную организацию?» 40% респондентов ответило «по личной рекомендации», 26.6% - кто-то из руководства предложил данную работу, такое же количество ответило - по своей инициативе, без рекомендации. Можно сделать вывод о том, что личные рекомендации (40% случаев) или личное знакомство с будущим работником как раз и являются доминирующими каналами получения работодателями информации о будущих работниках. Менее 20% молодых чиновников пришли в организацию не будучи предварительно представленными будущему работодателю. Таким образом, предварительно полученная   или   собранная   работодателем   информация   явилась   в большинстве случаев основой для найма на работу.

При приеме на работу респонденты проходили процедуру собеседования (100%) и анализ личных документов (100%), лишь 7% проходили устный или письменный экзамен. Из этого следует, что абсолютно - преобладающей формой отбора кандидатов является собеседование, через которое при приеме на работу прошли 100% всех опрошенных. Не будет большим преувеличением предположить, что «разрешающая способность» собеседования как фильтра при селекции лучших кандидатов крайне мала. К более формализованным процедурам можно отнести конкурс и тестирование. Конкурсный отбор при входе помогает реализовать и такое важное условие как равный доступ на государственную службу, что не только обеспечивает социальную справедливость, но и увеличивает возможности нахождения наилучших кандидатов, что в свою очередь сказывается на продуктивности работы муниципального  служащего.

Масштабы их использования незначительны: в каждом из этих испытаний участвовали примерно по 4% наших респондентов. К возможным формам получения информации о кандидате на работу, наряду с уже упомянутыми процедурами экзамена и тестирования, относится и предварительная стажировка в организации, а также работа без зачисления в постоянный штат (срочный трудовой договор или трудовое соглашение). Подобные формы занятости дают работнику возможность проявить многие существенные качества, которые при других формах отбора остаются скрытыми, а работодателю — возможность лучше узнать потенциального работника и принять более обоснованное решение о целесообразности его использования в будущем. Но эти формы тоже мало распространены в обследованной организации.

Рисунок 2.2 –  Обязателен ли карьерный рост

На вопрос «Обязателен ли для муниципального служащего карьерный рост» 46.6% респондентов дали утвердительный ответ, 33.3% респондентов, скорее ответили да, чем нет и 7% респондентов, ответили нет.

Из этого можно сделать вывод, что в мотивации карьерного роста респондентов преобладающую роль играет материальная сторона, что является не маловажным критерием.

На вопрос «Что, по Вашему мнению, необходимо для карьерного роста?» респонденты ответили по-разному. Было предложено несколько критериев, из которых нужно было выбрать главные, и проранжировать их по значимости.

Рисунок 2.3 – Первостепенный фактор карьерного роста

При определении первостепенных факторов карьерного роста 20% респондентов на первое место ставят ответственность, 13% респондентов, главным считают опыт и здоровье, 36,6% респондентов, на первое место ставят квалификацию, а затем исполнительство.