Управление персоналом службы маркетинга

Служба маркетинга должна иметь  статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность - удовлетворять следующим основным требованиям: компетентность, инициативность, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта. Эта служба должна решать, когда следует модернизировать изделия, чтобы не нести возросшие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара и не снижать цену на него (т.е. определять оптимальную "рыночную новизну" товара); планировать товародвижение.

Девиз службы маркетинга должен быть таким: "Оптимальная  энергия - минимальные затраты - максимальная эффективность" .

Таким образом, с переходом к рынку управление маркетингом приобретает такое  же значение, как и управление, производством, финансами и кадрами. Руководители маркетинга несут всю полноту  ответственности за координацию  и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования развития рынка и ассортимента продукции предприятия. Они отвечают теперь за управление всей деятельностью предприятия в сфере маркетинга, за организацию исследований маркетинга, за разработку планов маркетинга, за представление руководству фирмы планов и предложений, направленных на достижение намеченных целей, и за получение согласия руководства на их проведение в жизнь, а для обеспечения реализации возложенных на службу маркетинга задач, она должна иметь хорошее информационное обеспечение.

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию  деятельности трудовых коллективов  и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Служба маркетинга также нуждается в управлении, как извне (руководителем организации), так и внутри службы маркетинга должно осуществляться управление.

Высший стратегический уровень  управления персоналом службы маркетинга представляют: 
     -  заместитель генерального директора по маркетингу (вице-президент, коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии; 
     -  маркетинг-директор (руководитель службы, отдела, департамента  отдела маркетинга). Функциональный высший уровень управления маркетингом осуществляет непосредственно руководство работой маркетингового подразделения на предприятии. На малых предприятиях — это менеджер по маркетингу. 
       Средний уровень управления службой маркетинга осуществляют: 
      1)менеджер по продукту - в его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару: 
       • разработка плана маркетинга по товару (целевой рынок позиционирование, комплекс маркетинга);       • контакты с рекламными агентствами с целью разработки рекламной кампании, контроля ее выполнения i оценки эффективности; 
       • оказание помощи сбытовому персоналу предприятия продвижении товара на рынок;      

       • постоянный сбор и анализ информации по товарам, потребителям, клиентам с целью поиска новых возможностей и ожидаемых проблем; 
       • выдвижение обоснованных предложений по совершенствованию товара (ассортимента, услуги) в соответствии с изменениями рыночного спроса и действиями конкурентов;      

          2)менеджер по рынку, региону, области;       

3)менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения;       

4)менеджер по работе с потребителями, клиентами;       

5)менеджер по рекламе ;        

6)менеджер по поддержанию связей с общественностью.

 

1.2 Факторы,  влияющие на организационную  структуру службы маркетинга.

 

   Для реализации маркетинговой концепции в производственно-сбытовой деятельности на предприятии должна быть организована служба маркетинга и создана эффективная система управления маркетинговой деятельностью.

При маркетинговой  ориентации предприятия структура  и функции его служб и подразделений  настраиваются на максимальное удовлетворение потребностей, учитывают особенности  рынка. При выборе структуры маркетинговой службы учитываются следующие факторы: размер предприятия и степень разнообразия его деятельности, ассортимент, сложность и уникальность продукции, характер (технология) производства, количество и географическое размещение рынков сбыта, стратегия предприятия, «человеческий» фактор (отношение руководителей и сотрудников), наличие и интенсивность внешнеэкономических связей и др.

Предприятие самостоятельно определяет организационную  структуру службы маркетинга, состав и численность отделов, бюро, групп. Наиболее распространены следующие виды организации службы маркетинга: функциональная, товарная (продуктовая), рыночная, региональная, матричная (функционально-товарная, функционально-рыночная, функционально-региональная), клеточно-органическая и др.

Наиболее  распространенной является функциональная организационная структура служба маркетинга (рис. 1), при которой отдельные  функции маркетинга закреплены за соответствующими отделами (бюро). Достоинствами функциональной организации является простота управления, специализация маркетологов и однозначное  определение их обязанностей. Недостатком  является потеря эффективности управления по мере роста товарного ассортимента и рынков сбыта.

 

 

 

 

 

 

         Рис. 1. Организация службы маркетинга по функциональному признаку.

 

При товарной организации службы маркетинга по каждому  товару (товарной группе) назначается  управляющий маркетингом (директор) по товару А₁(В, С) (рис. 2),  которому подчиняются все функциональные отделы (группы). Аналогично формируются рыночная (назначаются управляющие по рынкам) и региональная (назначаются управляющие по территориям) структуры службы маркетинга. Достоинствами данных структур являются учет особенностей товара (ранка, региона), обеспечение полного маркетинга по товару (рынку, региону), а недостатками являются возможное дублирование функций, нарушение единого методического подхода.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

●                                    ●                                     ●

 

Рис.2. Организационная служба маркетинга по товарному признаку.

       

         Матричные или смешанные организационные структуры маркетинга формируются на базе службы маркетинга, построенной по функциональному признаку, и группе управляющих (менеджеров), персонально отвечающих за товарные группы, рынки и регионы (рис.3).

Управляющий маркетингом по товару осуществляет функции линейного руководителя, координатора работы выделенных из функциональных отделов исполнителей, распоряжается  выделенными материальными и  финансовыми ресурсами и несет  полную ответственность за результаты реализации маркетинговой программы. Для выполнения конкретных мероприятий  из функциональных отделов службы маркетинга и подразделений предприятия  выделяются исполнители, причем за качество работы и методическое обеспечение  несут ответственность руководители функциональных отделов. Таким образом, устраняются недостатки и используются преимущества чисто функциональных, товарных, рыночных и региональных видов структур, однако в матричных  структурах возникает «двойное» подчинение исполнителей работ: линейное – управляющему маркетингом и функциональное – руководителю функционального отдела.

 

 Функциональные отделы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Матричная структура службы маркетинга (функционально-товарная)

 

На ряде предприятий используется способ «растворенного»  маркетинга, когда весь персонал предприятия  вычисляет свои функции на основе принципов маркетинга, что позволяет  не формировать некоторые отделы маркетинговой службы.

В настоящее  время большее распространение  получают вертикальные маркетинговые системы (ВМС), которые представляет интеграцию предприятий-производителей, организаций оптовой торговли, розничных магазинов, в которой одно из предприятий (как правило, занимающиеся производством) осуществляет управление и контролирует деятельность остальных: корпоративные ВМС; договорные (контрактные) ВМС; управляемые ВМС; квазивертикальная интеграция.

Т. о., в соответствии с выбранной организационной структурой, персонал службы маркетинга выполняет различные функции. В соответствии с этим определяется и статус персонала. Однако не всегда персоналу службы маркетинга удобно осуществлять свою деятельность при заданной организационной структуре, поэтому появляется необходимость в ее изменении.

Перестройка оргструктуры службы маркетинга проводится, как правило, по этапам:

1) усиление  роли отдела сбыта и придание  ему некоторых функций маркетинга  с выделением отдельных групп  (бюро);

2) создание  самостоятельного отдела маркетинга, подчиненного заместителю директора  по сбыту;

3) повышение  статуса начальника отдела маркетинга  до уровня заместителя директора;

4) формирование  службы маркетинга во главе  с директором по маркетингу  с подчинением ему отдела маркетинга, сбыта, ФОССТИС, сервиса и т.  п.;

5) повышение  статуса директора по маркетингу  до первого заместителя, генерального  директора.

 

1.3  Организация работы службы маркетинга.

 

Каждое  предприятие ставит своей целью  повышение эффективности труда  персонала службы маркетинга, так как хорошо организованная работа службы маркетинга обеспечивает благополучное развитие всего предприятия. Однако, прежде чем проводить меры по повышению эффективности труда, необходимо рассчитать размер затрат на их осуществление. Чаще всего  при оценке всех затрат используют такие показатели, как   коммерческая и  бюджетная эффективность.

   Коммерческая эффективность определяется  соотношением финансовых затрат  и результатов, обеспечивающих  требуемую норму доходности. В  качестве эффекта выступает поток  реальных денег (разница между  притоком и оттоком денежных  средств от инвестиционной и  операционной деятельности в  каждом периоде осуществления проекта повышения эффективности службы маркетинга).

   Бюджетная эффективность отражает  влияние результатов осуществления  проекта на доходы и расходы  соответствующего бюджета. Основным  показателем бюджетной эффективности,  используемым для обоснования  предусмотренных в проекте мер  федеральной и финансовой поддержки,  является бюджетный эффект. Он  определяется как превышение  доходов соответствующего бюджета  над расходами в связи с  осуществлением проекта повышения эффективности службы маркетинга.

     После анализа затрат прибегают  к следующим методам повышения эффективности труда персонала службы маркетинга.

     1) Организация труда с привлечением  техники. 
   Офисная техника на сегодняшний день является неотъемлемой частью технического оборудования любого офиса. Слабое применение средств оргтехники приводит к снижению  эффективности работы службы маркетинга. К офисной технике в широком смысле можно отнести любые технические средства, облегчающие работу в офисе, начиная от карандашей и авторучек и кончая компьютерами и их сетями. Слабое использование оргтехники приводит к снижению  эффективности работы персонала службы маркетинга, к недопустимым задержкам при решении оперативных вопросов, а часто и к неверным их решениям ввиду отсутствия необходимой информации, и к другим отрицательным последствиям. Применение современных электронных вычислительных машин дает возможность переложить трудоемкие операции на автоматические или автоматизированные устройства, которые могут работать со скоростью, превышающей скорость обработки информации человеком в миллионы раз.  Именно поэтому современный специалист должен владеть теоретическими знаниями в области информатики и практическими навыками использования вычислительной техники, техники связи и других средств управления.  
           Успех современного маркетолога во многом зависит от того, как оперативно может он получить и проанализировать критичные данные. И не случайно в последнее время стали популярными различные электронные “помощники” - пейджеры, сотовые телефоны, переносные компьютеры. Причем именно работа с помощью переносных компьютеров (мобильные вычисления - mobile computing) стала одним из важных критериев успеха в постоянно изменяющемся мире.   
             2)  Улучшение организации рабочего места.

   Важность правильной организации  рабочего места объясняется тем,  что там человек проводит треть  своей сознательной жизни. Потери  рабочего времени из-за плохой  организации труда составляют  от 10 до 40% общего фонда, в среднем  – 25%.