Управление конкурентоспособностью торгового предприятия

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен. Увеличению объемов сбыта продукции «КВАРТЕТ» мешает:

      отсутствие финансовых средств с целью пополнения оборотных активов;

      неустойчивость спроса;

      слабые связи с подчиненными работниками; непонимание ими того, что необходимо для организации;

      нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;

      отсутствие планирования в организации;

      постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;

      исполнение несоответствующих обязанностям директора работ и задач.

Слабые стороны предприятия «Квартет не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности компании, например, пересмотрев систему мотивации труда, заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема – самое главное препятствие для дальнейшего развития компании.

С помощью матрицы СВОТ - анализа представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и стимулирования труда.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности можно приступать к выбору стратегии. Выбор стратегии – составная часть всего стратегического управления компанией, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников компании, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности.

Цели определяют основные направления деловой активности компании. Цели компании «Квартет» ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям.

Предлагается развитие компании «Квартет» в виде комбинированной стратегия (Таблица 20) дифференцирования по товарам, расширения рынка, концентрированного роста и немедленного реагирования на потребности рынка.

Таблица 20 - Комбинированная стратегия развития компании «КВАРТЕТ»

Стратегия дифференциации по товарам означает, что компания «КВАРТЕТ» реализует различные виды одного товара (например: молоко, майонез, масло), отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и предназначенные для различных групп потребителей на рынке.

Предлагая разнообразные товары, компания предполагает добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка. Она рассчитывает также на рост повторных покупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует ее пожеланиям.

Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается как уникальный по дизайну, внутренним характеристикам. Поэтому, несмотря на то, что товар может стоить дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, и они приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

Стратегия расширения рынка на основе матрицы «возможностей по товарам/рынкам» (Рис. 12) дает представление о концепции общей стратегии компании, которая стремится освоить все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются.

Рисунок 12 - Матрица возможностей по товарам/рынкам

Так как компания «КВАРТЕТ» занимается реализацией только продовольственных товаров и не планируется продажа товаров другого назначения, то целесообразно будет выходить на новые рынки с существующими товарами. Поэтому, выбирается стратегия развития рынка.

Эта стратегия направлена на развитие рынка, то есть создание рынков для реализуемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если компания стремиться расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы. Компания может по новому предлагать существующие товары, использовать новые методы распределения сбыта и сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия концентрированного роста означает, что используется матрица бостонской консультативной группы (матрица БКГ) с учетом (Таблица 21 и Рис. 13) этапа жизненного цикла каждого из продуктов.

Таблица 21 - Динамика объемов продаж основных видов продукции

Рисунок 13 - График жизненного цикла товаров

В частности продовольственные изделия находятся на стадии ускоренного роста, переходящего в зрелость. Для более точных рекомендаций стратегических направлений для каждого продукта рекомендуется (Таблица 22) воспользуемся матрицей БКГ. Виноводочные изделия являются «звездой», они приносят 49 % прибыли, молочные и хлебобулочные изделия являются «дойной коровой» (они приносят 37 %, 38 % прибыли), колбасные изделия являются «дикой кошкой» (их доля прибыли составляет 47 %).

Таблица 22 - Исходные данные для построения матрицы БКГ