Структура службы управления персоналом

- повышение  эффективности производства и  труда, в частности достижение  максимальной прибыли;

- обеспечение  высокой социальной эффективности  функционирования коллектива.

Успешное  выполнение поставленных целей требует  решения таких задач, как:

- обеспечение  потребности предприятия в рабочей  силе в необходимых объемах  и требуемой квалификации;

- достижение  обоснованного соотношения между  организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное  и эффективное использование  потенциала работника и производственного  коллектива в целом;

- обеспечение  условий для высокопроизводительного  труда, высокого уровня его  организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление  работника на предприятии, формирование  стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение  реализации желаний, потребностей  и интересов работников в отношении  содержания труда, условий труда,  вида занятости, возможности профессионально-квалификационного  и должностного продвижения и  т.п.;

- согласование  производственной и социальных  задач (балансирование интересов  предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение  эффективности управления персоналом, достижение целей управления  при сокращении издержек на  рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

2. Функции службы управления персоналом в организации

     Опыт  показал, что деятельность служб  управления персонала нельзя сводить  к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

     Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет  к тому, что СУП начинают расширять  круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

     В широком смысле функции СУП –  отрасль общей политики фирмы, так  или иначе связанная с человеческим фактором.

     В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации:

1. Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и техники безопасности, организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
2. Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
3. Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учета приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости.
4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров.
5. Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибыли и капитале, управление трудовой мотивацией.
7. Подсистема юридических услуг: решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8. Подсистема развития социальной инфраструктуры: организация общественного питания , управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, управление социальными конфликтами и стрессами
9. Подсистема разработки оргструктуры управления: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование оргструктуры управления, разработка штатного расписания, построение новой оргструктуры управления.

     Эта классификация дает исчерпывающий  перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту  УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя: оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава); оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу); разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
2. Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
3. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма. 

     К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как  в противном случае фирма рискует  нанять прекрасного человека, но плохого  специалиста.

     К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

     4) Определение заработной платы  и льгот – разработка структуры  заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

     На  данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

1. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

     Основная  цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

2. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

     Обучение  необходимо для поддержания высокой  производительности труда всего  персонала и отдельных работников в случае поступления на новую  должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

3. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

     Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

     Основным  требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

4. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны: разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью; развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

3. Структура службы управления персоналом

          При организации кадровой службы, структурировании ее состава  необходимо исходить из следующих  посылок.

          Перечень работ, связанных с  обеспечением эффективного управления  персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым  и достаточным условием реализации задач и функций управления.

          Принципиальное построение кадровой  службы в современных условиях  не имеет общепризнанной формы. Один из ее вариантов представлен на рис.3. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

          Конкретное построение кадровой  службы, распределение кадровой  работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование  трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

          При проектировании структуры  службы управления персоналом  и организации ее работы исходят  из того, что существование какого-либо  структурного подразделения оправданно  лишь в определенных условиях (при определенной численности  персонала, объеме управленческих  работ данного вида). В других  же условиях данная функция  может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

          Изучение отечественной практики  организации управления персоналом  показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма отличающейся от представленной на рис.3. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

          Как показывает изучение опыта  управления организациями и соответствующей  литературы, возможны следующие  варианты некоторых изменений  оргструктуры службы управления  персоналом.