Стратегический план маркетинга порта

 

В отчетном году наибольший удельный вес приходится на руду – 23,74%, что на 12,96 % меньше, чем в базисном году.

На втором месте после руды в отчетном году находится хлебные и зерно – 21,39%, что на 5,53% больше чем в базисном году.

Груз  строй.материалы в 2010 году не перерабатывался.

 

4.3 Анализ конкурентоспособности порта Керчь

 

В данном разделе необходимо определить конкурентоспособность порта Керчь на основе определения следующих показателей: общего и индивидуального рыночного индексов развития, рыночного потенциала, конкурентоспособности порта, индекса рыночной активности и коэффициента использования рыночного потенциала. Но эти же показатели определим и для других портов-конкурентов.

Для осуществления расчётов необходимо сгруппировать данные о  грузообороте  портов за все годы (2006-2010). Данные представим в таблицу 4.7.

Таблица 4.7                                 

Порты	Объем грузооборота, тыс т
	2006	2007	2008	2009	2010
Керчь	4536,1	4911,6	4293	4720,2	4859
Измаил	6829,8	6874,5	6880,8	5205,7	6633,1
Рени	2574,7	2887,4	3448,6	1911,7	1587,4
Всего по портам  Украины	112543,5	123737,2	132181,4	109715,1	107642,2

 

           

Тогда найдём искомые показатели по следующим ниже формулам.

1. Общий рыночный индекс  развития портов:

ОРИР = [ åQ_{i кон.} / å Q_{i нач.}] *100 , где

åQ_{i кон.} – общий объем грузооборота по всем портам в конце года;

åQ_{i нач.} - общий объем грузооборота по всем портам в начале года.

2. Индивидуальный рыночный  индекс развития:

ИРИР = [ åQ_{i кон.} / åQ_{i нач.}] *100.

3. Рыночный потенциал  порта:

РПП_i = [ Q_{i баз} * ОРИР] / 100.

4. Конкурентоспособность  порта:

КСП_i = [Q_i (t_j) / å Q_i (t_j)] * 100.

5.Индекс рыночной активности  порта:

ИРАП_i = {[ КСП_i(t_j) / КСП_i(t_нач)] – 1} *100.

6.Коэффициент использования  рыночного потенциала:

КИРП_i = Q_i (t_j) / РПП_i. 

  Результаты расчётов представлены в таблице 4.8

Таблица 4.8

ОРИР
Керчь	95,64
Измаил
Рени
ИРИР
Керчь	107,12
Измаил	97,12
Рени	61,65
РПП
Керчь	4338,55
Измаил	6532,36
Рени	2462,57
КСП
	2006	2007	2008	2009	2010
Керчь	4,03	3,97	3,25	4,30	4,51
Измаил	6,07	5,56	5,21	4,74	6,16
Рени	2,29	2,33	2,61	1,74	1,47
ИРАП
Керчь	12,00
Измаил	1,54
Рени	-35,54
КИРП
Керчь	1,12
Измаил	1,02
Рени	0,64

 

Общий рыночный индекс развития свидетельствует об уменьшении суммарного грузооборота по всем портам на 4,36%.

Аналогично, индивидуальный  рыночный индекс развития свидетельствует  об изменении грузооборота конкретного  порта на конец периода по отношению  к грузообороту этого же  порта  на начало периода. Мы видим (из таблицы 15), что наибольшее значение этого показателя принадлежит Керчи (196,4%), а значение ИРИР порта Рени – 61,65 ниже ОРИР, т.е. его положение на рынке второстепенным по сравнению с портом Керчь и Измаил.

РПП показывает, каким мог  бы быть суммарный грузооборот порта  в тыс.т. Наибольший РПП у порта  Измаил – 6532,36, а наименьший у порта Рени – 2462,57.

КСП показывает долю грузооборота конкретного порта в суммарном  грузообороте по изучаемым портам. Максимальная  доля грузооборота в  суммарном грузообороте в 2006 - 2010-м  годах приходится на Измаил. За ним  идет Керчь, а затем порт Рени.

ИРАП наиболее высокий  у порта Керчь 12,00, а наиболее низкий в порту Рени – 35,54 и составляет отрицательное число.

КИРП больше единицы только в портах  Керчь  и Измаил, что свидетельствует о высоком уровне менеджмента в этих портах, чего нельзя сказать об Измаиле.

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 5. ВЫБОР МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПОРТА

5.1 Маркетинговые стратегии роста

 

В рамках стратегии интенсивного роста, возможно:

1. За счет увеличения глубокого внедрения на рынок;

2. Расширение границ рынка;

3. Совершенствование товара.

Когда существует неудовлетворенный  спрос, тогда применяют стратегию  интенсивного роста.

Диверсифицированный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль  не дает фирме возможностей для дальнейшего  роста или когда возможности  роста за пределами этой отрасли  значительно привлекательнее.

Существует три разновидности  диверсификации:

1. Концентрическая, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары.
2. Горизонтальная, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
3. Конгломератная, т.е.  пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Выделяют четыре типа стратегии  сокращения:

1. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
2. Стратегия сбора урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку, на рабочую силу, максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и дальнейшего сокращения производства.
3. Стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение ведения бизнеса.
4. Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат.

 

5.2 Маркетинговые стратегии конкурентного преимущества

 

К стратегиям, основанным на конкурентном преимуществе, относятся:

1. Стратегия лидерства в области затрат или ценового лидера, все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочие характеристики качества, сервис является подчиненным. Необходимые предпосылки: большая доля рынка или другие существенные преимущества по издержкам.

Риски связанные со стратегией лидерства в области затрат:

• принципиально технические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения.
• конкуренты могут принять методы снижения затрат.
• концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требования рынка.
• не предсказуемое повышение затрат могут привести к уменьшению разрывов в ценах по сравнению с конкурентами.

2. Стратегия диверсификации, ее основная идея состоит в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей, в этом случае можно установить высокую цену. Необходимые предпосылки: особая известность предприятия, широкие исследования, применение материалов высокого качества, дизайн, интенсивная работа с потребителями.

Риски связанные со стратегией диверсификации:

• отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее чем верность марке.
• характеристика продукта, на которой основывается диверсификация, может в результате изменения системы ценностей у потребителя, потерять свое значение.
• поддержание уменьшает преимущества связанные с дифференцированием.

1. Стратегия концентрации на сегменте, основная идея обработки одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства в области затрат, либо лидерства по качественным характеристикам товара.

Необходимые предпосылки: предприятие  должно обрабатывать сегмент рынка  эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке. Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в  целом.

 

5.3 Выбор маркетинговой стратегии порта

 

Наиболее  приемлемой для порта стратегией является стратегия интенсивного роста  порта, поскольку порт не до конца  использует свои возможности для  роста и своё довольно выгодное положение  в области пересечения важных транспортных коридоров. А интенсивный  рост оправдан в тех случаях, когда  фирма не до конца использовала свои возможности.

В рамках стратегии интенсивного роста, возможно:

1) Глубокое внедрение на рынок за счёт:

    - увеличения объёмов  переработки порта и увеличения  доли рынка, а также повышения  показателей конкурентоспособности  порта; 

- снижение тарифов с  целью привлечения клиентов и  поощрения постоянных клиентов;

- привлечения к переработке  товаропотоков конкурентов; 

- поиск новых путей  движения грузов в порт;

большой риск заключается  в значительном финансировании, повышении  портовых нагрузок;

2) Расширение границ рынка благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки налаживание контактов с новыми сегментами рынка, предприятиями и учреждениями, сделать услуги привлекательным для новых сегментов рынка, придав им соответствующие черты – риск  в несении затрат на исследование рынка;

3) Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков (переработка новых грузов); стратегия связана с высоким коммерческим риском, затратами на научно-конструкторские разработки.

Из стратегий конкурентного  преимущества наиболее рациональной для  порта является стратегия лидерства  в области затрат. Это связано  с тем, что порт, в принципе, занимает весомую долю рынка, но не является лидером, поскольку недоиспользует свои возможности.

Стратегия лидерства в области затрат или ценового лидера, все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочие характеристики качества, сервис являются второстепенными..

Риски связанные  со стратегией лидерства в области  затрат для порта:

- принципиально  технические изменения могут  обесценить прежние инвестиции  и эффект обучения;

- конкуренты  могут принять методы снижения  затрат;

- концентрация  на затратах ведёт к неспособности  своевременно распознать изменения   требований рынка.

- не предсказуемые  повышения затрат могут привести  к повышению разрывов в ценах  по сравнению с конкурентами