Создание и функционирование маркетинговой службы на ОАО «Альфа-Банк»

    Глава 4. Методический этап

    4.1. Формирование информационной системы маркетинга

    Принятие  правильных решений предполагает наличие  соответствующей информации. Маркетинговую информационную систему (МИС) определяют как совокупность приемов, методов, организационных мер и технических средств для сбора, накопления и обработки данных, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности банка.

    Маркетинговая информационная система представляет собой важнейшую составную часть информационной системы управления банком. Отличительной особенностью МИС является тот факт, что она, используя внешние и внутренние источники информации, обеспечивает развитие связей банка с рынком [4]. Опыт свидетельствует, что маркетинговые информационные системы на предприятиях могут находиться на различных этапах своего развития, в том числе:

- простая система учета данных;

- система маркетинговой отчетности;

- системы, ориентированные на использование различного рода расчетных моделей;

- системы маркетингового прогнозирования и др.

    Основная  задача МИС состоит в постоянном накоплении данных, необходимых для уменьшения неопределенности при принятии маркетинговых решений.

    Развитая  маркетинговая информационная система  включает следующие элементы:

- информацию о внутренних возможностях предприятия для эффективного их использования при формировании маркетинговых усилий;

- информацию о развитии внешних условий для выработки стратегических и оперативных решений маркетинговой деятельности предприятия на рынке;

-  информацию о результатах специальных маркетинговых исследований, проводимых на предприятии с целью получения дополнительных данных оригинального характера;

-     систему обработки маркетинговой информации (с использованием современных информационных технологий для сбора данных, их анализа и прогнозирования). 
 

    4.2. Разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной рекламной политики

    Реализация  продуктовой политики в ОАО «Альфа-Банк» предполагает:

1. Определение ассортимента предлагаемых банком услуг. Широкий ассортимент услуг позволяет привлечь новых клиентов и удержание старых.
2. Определение планируемых объемов оказания услуг.
3. Повышение уровня качества предлагаемых услуг.
4. Определение темпов обновления ассортимента  предлагаемых услуг.
5. Снижение издержек оказания услуги по автокредитованию. Низкие издержки определяют конкурентоспособность банка на рынке и возможность получения большей прибыли.

      Распределительная политика в банке построена оптимально – по каналу нулевого уровня, т.е. напрямую к клиенту [7]. Касательно нее можно только увеличивать количество клиентов посредством стимулирования сбыта и рекламы.

      Ценообразование в банке осуществляется на основе затратного метода, т.е. с учетом общих затрат на автокредитование.

      В коммуникационной политике необходимо развивать все направления деятельности:

1. Реклама:
1. в прессе – т.е. размещать больше рекламных сообщений в журналах, газетах.
2. в информационно-справочных изданиях – а именно в таком популярном в г. Уфе справочники как «Желтые страницы», «Работа Ru» и т.д.
3. в Интернете – размещение баннеров на информационных  и специализированных сайтах
2. Выпуск рекламных материалов – буклетов, каталогов и т.д., вручаемая на выставках, при личных контактах и для передачи через прямые рассылки.
3. Директ-мэйл на фирменных бланках банка. Директ-мэйл будет адресован юридическим лицам – СНЭМА, Башавтотранс, Башспирт и т.д.
4. PR – в его рамках, а именно - участие в выставках и конкурсах – что и ранее использовалось банком

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    4.3. Подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга  в ОАО «Альфа-Банк»

    Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями банка будет осуществляться следующим образом:

    Таблица 1.

 

    Информация  передается устно или в письменном (печатном) виде (в виде отчетов, результатов  исследований, документации и т.п.). Т.к. организационный климат в коллективе благоприятный никаких задержек и конфликтов во взаимосвязях и передаче информации не возникает.

Глава 5. Внедренческий  этап

5.1. Разработка и обоснование  плана маркетинга

    Специфика работы банка на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует и целый ряд других факторов предопределяют его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. В базовом коммерческом банке должны присутствовать следующие структурные организационные звенья:

    -       правление банка;

    -       подразделение автоматизации банковских работ;

    -       подразделение бухгалтерского учёта и отчётности;

    -       подразделение маркетинга и аналитических исследований;

    -       подразделение стратегического развития;

    -       подразделение трастовых операций;

    -       подразделение по работе с вкладами населения;

    -       подразделение депозитов и ценных бумаг;

    -       подразделение долгосрочного и краткосрочного кредитования и инвестиций.

    Банки в базовую структуру вносят различные  изменения, с тем, чтобы она содействовала выполнению поставленных перед ними задач.

    Структура банка не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется  в соответствии с его новыми целями и задачами [11]. В то же время на организационное строение банка большой отпечаток откладывает его внутренняя культура, наличие традиций, определяющих основы поведения руководителей и сотрудников.

    Любые изменения в структуре банка, которые обусловлены внедрением в практику новых услуг, изменениями в характере обслуживания клиентов, намерением руководства расширить степень охвата рынка, использованием более совершенной техники, новых методов работы – порой коренным образом изменяют требования (в том числе в области маркетинга) к персоналу банка.

    Для решения кадровых проблем для  российских коммерческих банков рекомендуется  следующая система мероприятий: обеспечить продвижение по службе только по достигнутым результатам с  учётом умения ладить с другими людьми; всемерно продвигать молодежь, максимально ей помогая; принимать на работу только на конкурсной основе; формировать собственные кадровые фонды, вести кадровую статистику; осуществлять ротацию кадров; создавать условия для постоянного повышения квалификации сотрудников; систематически поводить жесткие аттестации; заранее готовить работников на перспективу; брать на работу только с испытательным сроком; всемерно содействовать раз витию инноваций, рационализация и т.д.; ориентировать работников на долгосрочный позитивный результат; постоянно проводить социологические исследования; управлять коллективом на основе предвидения возможных изменений; не допускать конфликтных ситуаций; наладить постоянное обучение кадров.

      Степень достижения целей и стратегий банка во многом зависит от организационной структуры управления (ОСУ) банка. Она должна способствовать соответствию банковской организации рыночным условиям, рациональной организации банковских служащих всех звеньев, эффективному выполнению функций управления, максимальному удовлетворению потребностей клиентов.

    К наиболее распространенным ОСУ можно  отнести следующие:

    •      бюрократические организационные структуры;

    •      адаптивные организационные структуры;

    •      централизованные организационные структуры.

    Бюрократические ОСУ имеют три формы:

    -   функциональные ОСУ предполагают деление банковской деятельности на отдельные функции, реализация которых обеспечивает достижение целей банка;

    -   дивизиональные ОСУ  деятельность банка структурируется по видам банковских продуктов, группам потребителей или региональным признакам;

    -   ОСУ банков, действующих на международных рынках  глобальные структуры с региональной и продуктовой ориентацией.

    Адаптивные  ОСУ характерны для банков, действующих и на международных рынках. Они тяготеют к глобализации. Различают глобальную структуру с региональной ориентацией и глобальную структуру с продуктовой ориентацией.

    Цели  и задачи предприятия:

1. Краткосрочная цель: доходность актива, доходность капитала, доходность инвестиций, повышение квалификации персонала
2. Среднесрочные цели: увеличение рыночной доли, рост дохода в расчете на акцию, расширение клиентуры, увеличение капитальной базы
3. Долгосрочные цели: комплексное банковское обслуживание предприятий и организаций оптовой торговли материальными ресурсами, а также других отраслей промышленности, строительства, социальной сферы, образования, финансов, малого и среднего бизнеса, населения.

    Цели  и задачи службы маркетинга:

Краткосрочная цель: Увеличить объем продаж продукции предприятия.

Задача: Увеличить за шесть месяцев долю на рынке кредитования г. Уфы

    Долгосрочная  цель: подтвердить имидж банка, изменить поведение на рынке, является выявление всех требований потребителей и определение возможностей и путей удовлетворения их проблем

    Задача: в течение года выйти на передовые уровни и повысить доверие клиентов.

    Определение основных функций службы маркетинга: изучение рынков и обобщение результатов исследования, координация проектирования и производства товаров, оптимизация номенклатурного, ассортиментного плана производства и распределения товаров, выработка ценовой политики, формирование спроса и стимулирование сбыта и т.д. 
 
 

    5.2. Создание системы контроля маркетинга

    Важным направлением оптимизации клиентской базы и маркетингового планирования в банке в целом является контроль. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. Оценку эффективности мероприятий по работе клиентами можно оценить поэтапно.

    1 этап. Анализ рынка включает анализ  рыночной квоты, т.е. анализ  доли рынка, занимаемой банком  в разрезе банковских продуктов  и клиентов. Ниже приводится предлагаемая  нами таблица контроля результатов  по занимаемой доли на рынке  по продуктам и клиентам.

    2 этап. Анализ затрат на маркетинг  предполагает определение того, что пункты продаж банковских  услуг не тратит слишком много  на маркетинг в своем стремлении  обеспечить намеченные цели продаж

    Под затратами на продвижение продаж понимаются: затраты на прямой маркетинг, связи с общественностью, стимулирующую деятельность. На наш взгляд, постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет банку держать маркетинговые издержки на необходимом уровне.

    3 этап. Финансовый анализ. Для финансового анализа используются данные из баланса и счета и прибылей и убытков коммерческого банка.

    Контроль  прибыльности заключается в определении  фактической рентабельности различных  продуктов и сегментов рынка.

    4 этап. Контроль эффективности работы клиентского подразделения заключается в определении, являются ли эффективными методы организации и управления персоналом клиентского подразделения, рекламной деятельностью и продвижением банковских продуктов и услуг.