Совершенствование сбытовой деятельности на предприятии (на примере ООО БКУ)

Песок строительный – один из основных видов сырья, используемого для производства стеновых материалов, отвечает требованиям ГОСТ 8736-93 «Песок для строительных работ. Технические условия».

Согласно ГОСТ 8267-93 «Щебень и гравий из плотных горных пород для строительных работ. Технические условия», определяющие основные требования к материалам, входящим в товарную группу, щебень и гравий из плотных горных пород для строительных работ применяется в качестве заполнителя для тяжелого бетона, а также для дорожных и других видов строительных работ. 

Для увеличения потребительских свойств песка в ООО «БКУ» применяют специальные добавки. В зависимости от требований заказчика на предприятии производят нерудные строительные материалы различного состава и степени прочности.

В целях получения объективных и обоснованных данных о взаимозаменяемости нерудных строительных материалов был проведен опрос потребителей указанных товаров. Опрос показал, что у 100%   приобретателей песка, щебня и гравия отсутствует возможность заменить указанные товары другими товарами. Кроме того, некоторые виды (фракции) песка и щебня применяются исключительно в дорожном строительстве, а некоторые виды указанных товаров только в капитальном и жилищном строительстве.

На основании статьи 9 Закона РФ от 21.02.1992 № 2395-1 «О недрах» установлено, что предоставление недр в пользование оформляется специальным государственным разрешением в виде лицензии. ООО «БКУ» имеет лицензию на осуществление деятельности по добыче гравия, песка (код по ОКВЭД 14.2), серия КРР номер 01391 вид ТЭ от 08.01.2004 года.

Учитывая то, что транспортные расходы (при транспортировке автомобильным транспортом невыгодным становится перемещение товара на расстояния более 60 км.) составляют значительную долю от стоимости приобретаемого товара, а в некоторых случаях превышают его стоимость (в основном при доставке песка строительного) географические границы товарного рынка во многом определяются расположением разрабатываемых месторождений по отношению к той или иной группе покупателей.

Согласно данных Росстата, цена на нерудные строительные материалы с учетом транспортных расходов возрастает от 20-30 % на щебень и гравий и до 90 % на песок, вследствие чего продукция становится неконкурентоспособной, а ее вывоз в другие субъекты Российской Федерации становится экономически невыгодным как для поставщиков, так и для покупателей. Поэтому практически весь объем производимой на территории того или иного региона продукции реализуется в этом регионе, либо в приграничных районах.

В связи с вышеизложенным, объяснимым является тот факт, что потребителями данной продукции являются строительные организации, предприятия дорожно-строительного комплекса, заводы железобетонных изделий и физические лица, осуществляющие свою деятельность на территории Красноярска и близлежащих территорий.

Основные потребители продукции компании – ООО «Культбытстрой», ООО УСК «Сибиряк», ОАО «Красавтодорстрой», ЗАО РПУК «Красноярское», ООО «Стройсервис», ОАО «АБЗ», ООО «З-А-Инвест».

Основными конкурентами являются: Управление строительства №  814 ФГУП Управление специального строительства, Речпорт, Сибагропромстрой.

Строительные материалы, выпускаемые БКУ, имеют санитарно-эпидемиологические заключения и сертификаты соответствия.

Вся продукция производится из комплексной переработки сырья. Продукции, производимой из отходов основного производства нет.

2.2      Организация сбыта на предприятии ООО «БКУ» через собственный отдел прямых продаж.

          Способ прямых продаж - один из самых древних и заключается в продвижении товара или услуг от производителя к потребителю, используя только прямые контакты между людьми.Организация службы сбыта через собственный отдел прямых продаж на ООО «БКУ» состоит из следующих составляющих:

     1. Процедура построения организационной структуры отдела прямых продаж (ОПП)

     2. Построение компенсационной модели сотрудников ОПП

3. Процедура отбора персонала в ОПП и перевод сотрудников;

4. Обучение персонала в ОПП

Рассмотрим каждое из составляющих более подробно.

   Процедура построения оргструктуры ОПП состоит из следующих этапов:

   1. Создание клиентской базы

   2. Получение списка торговых точек территории - клиентской базы

   3. Анализ структуры клиентской базы и ключевые клиенты

   4. Нормативы производительности труда торговой команды

   5. Определение маршрутов торговых представителей и мерчандайзеров

   6. Построение схемы организационной структуры и определение зон ответственности для каждой штатной единицы ОПП.

Создание и анализ клиентской базы:

   Цель - определение оптимального количества полевых сил и организационной структуры будущей ОПП.

Далее определяются ключевые клиенты.

     Ключевые клиенты: критерии перевода заказчика в категорию ключевых клиентов.

    1. Критерий цены решения. Решения, принимаемые ключевыми лицами таких заказчиков, влекут за собой выполнение договорённостей сразу во многих (либо в нескольких, но больших) торговых точках. Экономический эффект (объём продаж) в этом случае соответствует величине затраченных ресурсов Компании.

    2. Критерий текущего приоритета. Стратегические планы компании требуют максимального внимания к тому или иному типу торговых точек (или к конкретным торговым точкам).

    3. Критерий единой политики. Сеть предприятий розничной торговли для отнесения к разряду ключевых должна иметь единую политику ценообразования, единую ассортиментную политику и культивировать единые стандарты мерчандайзинга. Кроме этого, по данным вопросам (всем вместе, или каждому в отдельности) решения должны приниматься одним ключевым лицом.

    4. Командное обслуживание. Обслуживание торговых точек таких заказчиков, требует командной работы (мерчандайзеров, торговых представителей, руководителей групп продаж, начальника отдела продаж, юридической службы, бухгалтерии, службы сервиса).

    5. Критерий непрерывного фокуса. Обслуживание таких заказчиков, требует постоянно культивировать долгосрочные деловые отношения и делает необходимым построение личных взаимоотношений с ключевыми лицами заказчиков.

    6. Критерий персональной ценности. Статус ключевого клиента может получить любой заказчик, Решение о переводе в ключевые клиенты, может быть принято Начальником ОПП на основании персональной ценности того или иного клиента в независимости от канала реализации.

Далее составляется расчет нормативов торговой команды.

Рекомендации:

   · На 1 ТП в среднем должно быть 100 - 110 т.т. (в зависимости от количества т.т. с повторными посещениями за неделю)

   · Производительность труда торгового представителя по ключевым клиентам, опту, HOREKA и мерчандайзера, рассчитывается аналогично схеме расчета ТП (исходя из задач, поставленных перед ними)

   · Исходя из структуры клиентской базы, Начальник ОПП принимает решение о распределении ТП ОПП по торговым каналам.

    Определение маршрутов торговых представителей и мерчандайзеров:

    Критерии маршрутизации:

    1. Минимальные переезды от точки к точке

    2. Удобное для торговой точки время визита.

       Таким образом, все торговые точки получают свой идентификационный номер. Аналогично присваиваются идентификационные номера для т.т. маршрутов мерчандайзеров. Построение схемы организационной структуры и определение зон ответственности для каждой штатной единицы ТК. На данном, итоговом, этапе построения организационной структуры ТК необходимо пользоваться критериями, приведённым в начале данной главы: критерий соответствия затрат результатам, критерий единоначалия и критерий соотносимости.

Рекомендации:

    · Наиболее эффективна, в плане генерации результатов, структура, где одному менеджеру подчиняется максимум 7 штатных `торговых' единиц (ТП). В этом случае в работе Начальника группы торговых представителей присутствует достаточное количество мотивирующих задач (другими словами, он достаточно будет загружен задачами продаж для сохранения высокой мотивации к работе), с другой стороны, - он в состоянии выполнять эти задачи с достаточно высоким уровнем качества.

    · Начальник ОПП самостоятельно принимает обоснованное решение о выделении в структуре `узко заточенных' специалистов, которые работают с конкретными группами клиентов, основываясь на критериях, приведённых в начале данной главы.

    Процедура пошагового введения маршрутов торговых представителей:

    · Первый шаг

    · Критерии ввода нового маршрута ТП

    · Нормативы введения нового маршрута ТП

    · Стандартная процедура ввода новых маршрутов ТП

Первый шаг:

    На начальном формировании организационной структуры ОПП рекомендуется начать с ввода 3-х маршрутов торговых представителей + 2 Агента по открытию новых клиентов. Указанный штат осуществляет продажи клиентам на своих маршрутах, и увеличивает клиентскую базу до определённого уровня, подготавливая почву для ввода новых маршрутов.

Критерии ввода нового маршрута ТП:

    · Гарантия безубыточного функционирования новых маршрутов торговых представителей с первых дней после ввода

    · Сохранение высокого уровня мотивации торговых представителей на достижение результата после передачи своих активных клиентов другому торговому представителю

Нормативы введения нового маршрута ТП:

    1. При достижении активной клиентской базы величины в 125 клиентов на 1 Торгового представителя, начинается процедура перемаршрутизации, - ввода нового маршрута ТП и распределения активной клиентской базы между торговыми представителями с учётом новичка.

    2. После проведения процедуры перемаршрутизации количество активных клиентов на 1 торгового представителя (в том числе - новичка) должно составлять минимум 75.

Перемаршрутизация должна происходить согласно критериям маршрутизации.

Процедура передачи маршрута от ТП к ТП: Критерии исполнения

    1. При передаче маршрута от ТП к ТП обязательно присутствие НГП во время всех визитов, связанных с этим.

    2. Не допускается автономная передача маршрута от торгового представителя к торговому представителю без участия НГП.

    3. В случаях, когда передача маршрута происходит от увольняющегося ТП новому ТП, маршрут передаёт НГП самостоятельно, во избежание негативного влияния увольняющегося сотрудника на новичка.

    4. При передаче маршрута принимающий ТП обязательно проверяет следующее:

1) Полноту и правильность заполнения маршрутной карты. В случае недостаточности информация исправляется прямо в торговой точке, со слов ключевых лиц.

2) Проводит сверку сумм дебиторской задолженности с каждым клиентом на маршруте путём подписания соответствующих актов.

3) Сверяет время, когда ключевые лица клиента ожидают прихода ТП ООО «БКУ»

     5. В случае невозможности участия в передаче маршрута НГП, эту процедуру осуществляет его непосредственный руководитель - начальник ОПП либо начальник напр.

Понятие "Административное подчинение" применяется для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия в организационной структуре - соответственно административное подчинение. Взаимодействие "по функции" обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей:

Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается сплошной стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия, выходящей за рамки иерархии организационной структуры системы, но в рамках выполнения функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение, то эта связь отображается пунктирной линией.

3. Направления совершенствования сбытовой деятельности в ООО «БКУ»

3.1 Применение информационных технологий

    Дистрибьюторы и торговые представители- люди мобильной профессии. Для ускорения работы и повышения ее качества необходимо использовать информационные технологии.

    Существует много различных программных продуктов для мобильной торговли. Но, на мой взгляд, необходимо уделить внимание трем: «Оптимум, Vector-M, ST-Мобильная торговля.»

    Рассмотрим подробнее каждую из них:

Автоматизированная система управления мобильной торговлей Оптимум -- это программный комплекс, позволяющий эффективно решать задачи автоматизации торговых представителей с использованием карманных компьютеров. Система позволяет существенно повысить эффективность продаж, заметно снизить расходы на поддержку структуры торговых представителей, принципиально усилить контроль над их деятельностью, повысить точность и скорость исполнения заказов, значительно ускорить вывод на рынок новой продукции и кардинально уменьшить сроки обучения новых торговых представителей. При этом Оптимум обеспечивает оперативное получение информации для принятия необходимых управленческих решений, доступ руководства к любому уровню информации о продажах, позволяет достаточно просто реализовывать построение сложных, территориально распределенных систем для поддержки мобильных продаж. Система автоматизации мобильной торговли Оптимум позволяет поднять на принципиально новый уровень информационную поддержку системы дистрибьюции товаров и принятия управленческих решений, улучшить имидж компании и повысить лояльность клиентов.

    За счет чего все это достигается:

    · уменьшение времени на принятие решений торговым представителем в точке продаж, которое обеспечивается оперативным доступом к необходимой информации на маршруте (история продаж по каждой торговой точке, балансы покупателей, лимиты по заказам, актуальные складские остатки, индивидуальные цены и скидки и т.п.);

    · автоматическое выполнение основных расчетных операций (расчет стоимости заказа с учетом нюансов ценообразования для конкретной торговой точки и связанных с точкой налогов, автоматическое создание заказов на основе реальных и рекомендованных остатков в торговой точке и т.п.);