Шпаргалка по "Маркетингу"

Процесс формирования ценовой политики фирмы включает наряду с анализом механизма ценообразования  также следующие элементы:

определение факторов чувствительности потребителей к уровню цен;

определение размеров и условий предоставления скидок на изделия и услуги;

выбор ценовой стратегии, обеспечивающей с учетом всех компонентов  ценовой политики наиболее успешное продвижение продукта на рынке. 

6.2 Понятие уровней  (стадий) конкурентоспособности.

(с. 15) В современной  теории управления принято выделять  четыре уровня или стадии конкурентоспособности.  Каждому из них соответствуют  свои подходы к организации  управления и маркетинга.

Менеджеры предприятий  или фирм первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы «осчастливить» потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, – излишества.

Такой подход может  принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное  от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса  может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит  в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция  из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего  качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о  том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Характерными чертами  российских предприятий первого  уровня конкурентоспособности являются:

– понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем  остальные;

– слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить  цену (чем больше снизить – тем  лучше) и любые проблемы со сбытом «отпадут» сами собой;

– чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких  предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

– недостаточное  внимание квалификации и мотивации  работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть  кадров. При необходимости увеличить  объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход скорее всего негативно отразится  на качестве продукции, а значит, и  на ее конкурентоспособности, не задумываются;

– непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы  совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются  излишеством. Ставка делается на то, что  было целесообразным или хорошо зарекомендовало  себя в прошлом (от типа организационных  структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

Компании второго уровня стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют  тем же принципам и подходам в  управлении качеством продукции  и в контроле за уровнем запасов  и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру  отношения с работниками на своем  производстве.

К особенностям предприятий  второго уровня конкурентоспособности  в Российской Федерации (РФ) относятся:

– превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию  маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа;

– стремление стать  маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

– более изощренные формы и методы конкуренции, где  ценовая конкуренция вытесняется  конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п;

– изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу управляющих  и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую  квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного  предприятия или производства;

– ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование  организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия  всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности  фирме. Перед руководством таких  компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные  преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем  им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают»  до предприятий третьего уровня конкурентоспособности  и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не «плетутся у них  в хвосте».

Среди отличительных  черт компаний третьего уровня можно выделить следующие:

– в этих компаниях  в центре внимания оказываются нужды  и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

– такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

– в российском бизнесе  компаний, достигших этого уровня, считанные единицы, Поэтому главная  задача для нашего менеджмента на ближайший период – подняться  до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

– любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и  т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении  их конечными потребителями.

Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно  в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация  более экономичного и быстроперестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым  удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия  и называются предприятиями с  производством мирового класса, производством постиндустриальной эры. 

7.1 Ценовая эластичность спроса. Состав и структура издержек. Метод сопоставления предельных показателей.

(с. 306) Для определения  эластичности необходимо рассчитать  собственно предельный доход  и усредненный предельный доход  (далее — предельный доход).

Под собственно предельным (маржинальным) доходом понимается изменение величины выручки от реализации предприятия в результате изменения  величины сбыта на единицу (от продаж дополнительной единицы продукта).

Под предельным (маржинальным) доходом понимается среднее значение уменьшения или увеличения выручки  от реализации предприятия в расчете  на единицу продукта в результате изменения величины сбыта более  чем на единицу (от продажи дополнительной единицы продукта).

ЭЛАСТИЧНЫЙ СПРОС  означает, что валовая выручка  увеличивается при снижении цены и уменьшается при ее повышении. Ввиду этого предельный доход  имеет положительное значение.

НЕЙТРАЛЬНО ЭЛАСТИЧНЫЙ спрос означает, что валовая выручка  при снижении цены не изменяется. Предельный доход ввиду этого равен 0. Это  наблюдается тогда, когда снижение цены уравновешивается ростом объемов продаж, валовая выручка является постоянной, а предельный доход равен нулю,

НЕЭЛАСТИЧНЫЙ спрос  означает, что валовая выручка  уменьшается при снижении цены и  возрастает при ее повышении. Ввиду  этого предельный доход имеет  отрицательное значение. В табл. 9.6 это происходит в диапазоне  цены между 5 и 4 млн руб. за 1 т. В табл. 9.7 показано, как меняются цена, валовая выручка и предельный доход в зависимости от ценовой эластичности.

(с. 310) Состав и  структура издержек. При изучении  механизма цен образования важно  также проанализировать состав  и структуру издержек. Данный  фактор имеет важное значение  при определении минимальной  для предприятия цены в условиях, данного типа конкуренции и  оптимизации ценовых пропорций.  Прежде всего предприятию предстоит  определить состав издержек, т.е.  те статьи (оплата труда, закупка  сырья и материалов, общие и  административные расходы и т.д.), которые в совокупности составят  валовые издержки.

Под ПОСТОЯННЫМИ  ИЗДЕРЖКАМИ понимаются такие издержки, сумма которых в данный период времени не зависит непосредственно  от величины и структуры производства и реализации. С увеличением объема производства средние постоянные издержки (в расчете на единицу продукции) снижаются.

Постоянные издержки делятся на остаточные и стартовые.

К ОСТАТОЧНЫМ издержкам  относится та часть ПОСТОЯННЫХ ИЗДЕРЖЕК, которые продолжает нести предприятие, несмотря на то, что производство и  реализация на какое-то время полностью  остановлены.

К СТАРТОВЫМ издержкам  относится та часть ПОСТОЯННЫХ ИЗДЕРЖЕК, которые возникают с возобновлением производства и реализации.

Под ПЕРЕМЕННЫМИ  ИЗДЕРЖКАМИ понимаются издержки, общая  величина которых на данный период времени находится в непосредственной зависимости от объема производства и реализаци, а также их структуры при производстве и реализации нескольких видов продукции.

Под ВАЛОВЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ предприятия, таким образом, понимается сумма его постоянных и переменных издержек.