Разработка маркетинговой программы развития предприятия

     •   системы управления отношениями  с потребителями (CRM — Customer Relationship Management);

     •   системы планирования ресурсов предприятия (ERP — Enterprise Recourse Planning);

     •   системы управления цепочками поставок SCM (Supply Chain Management) — это процессно-ориентированная стратегия, в соответствии с которой партнеры совместно планируют, выполняют и контролируют работу по организации внутренних и внешних потоков информации, сырья, материалов и элементов незавершенного производства, а также поставок готовой продукции, сведений и услуг конечному пользователю;

     •   системы PLM (Product Life Cycle Management) — управление жизненным циклом изделия, предусматривающее сопровождение нового изделия начиная с момента формирования его концепции и заканчивая этапом его списания после отработки ресурса спустя много лет [11].

     Внедрение системы в отделе продаж компании, в свою очередь, позволяет в полной мере управлять продажами от распределения потенциальных клиентов до подготовки контрактов. Внедрение CRM-системы позволяет не только расширить клиентскую базу, но и сделать сбыт прогнозируемым, а информацию о клиенте без потерь передать сервисному подразделению. CRM-система помогает наладить бесперебойную и качественную работу обслуживающего подразделения. К CRM-системам относятся также решения для банковского сектора, позволяющие предоставлять клиентам возможность онлайнового управления счетами [3].

     Системы планирования ресурсов предприятия  ERP (Enterprise Recourse Planning) при ведении электронной торговли позволяет компании добиться лидерства. Это обусловлено тем, что при обычной схеме работы задача часто осуществляется следующим образом: создается каталог продукции с описанием и такой формой заказа, когда посетитель может оплатить товар кредитной картой или при доставке. ERP-системы, в свою очередь, позволяют контролировать склад, закупки и поставки и организовывать систему работы оптимальным образом. Помимо оптимизации рабочих процессов, сочетание ERP-решений с интернет-системами позволяет создать клиентскую базу, хранить и анализировать данные по предпочтениям. Компания получает возможность прогнозировать сроки последующих заказов постоянных покупателей и предоставлять более персонализированный сервис [19].

     Задача  электронного бизнеса — это использование  современных информационных технологий для реорганизации старых бизнес-моделей с целью повышения качества работы организации. Для успешного функционирования в эпоху новой экономики, характеризующейся крайне острой конкуренцией, руководство предприятия быстро реагирует на складывающуюся ситуацию, постоянно модернизирует свои бизнес-процессы, используя новые технологии, опережая и превосходя, таким образом, конкурентов [11]. 

3.2.  Выработка конкретных мер по разработке маркетинговой программы 

      Выработка конкретных мер по разработке маркетинговой программы должна основываться на основе целей и стратегий маркетинговой деятельности фирмы. Учитывая проведенный анализ деятельности ОАО «Счетмаш» примером общих целей повышения конкурентоспособности могут быть следующие цели:

      -     быть доминирующим лидером;

      -     вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций;

      -     быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка);

      -     одержать победу в борьбе над определенным конкурентом (причем необязательно лидером);

      -     удержать свою позицию;

      -     просто выжить.

      Результаты  исследования конкурентоспособности предприятия позволяют выбрать одну из этих целей, положив ее в основу выбора стратегий конкурентной борьбы. Существует большое разнообразие таких стратегий, начиная с общих и заканчивая стратегиями для отдельных функциональных направлений повышения конкурентоспособности. Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики рынка, внутренних возможностей, характера конкурентной борьбы, целей повышения конкурентоспособности, а также различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно отличаться. Однако можно сказать, что все эти стратегии формируются вокруг выбора предпочтительных направлений дифференциации и/или снижения издержек (цены).

      Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

     Первым  и, может быть самым существенным решением при планировании будет  выбор целей предприятия. Здесь  необходимо подчеркнуть, что вследствие своего размера, испытывая необходимость в многоуровневых системах, фирма нуждается также в сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

     Фирма «Автопартия» в первую очередь должна определиться с рынком сбыта, проведя при этом сегментацию для выяснения потенциала и перспектив развития

     Проведя сегментацию рынка автозапчастей необходимо  спрогнозировать объем продаж фирмы «Автопартия» на перспективу. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование реализации товаров как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять краткосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

    Этапы составления краткосрочного плана:

    - Анализ ситуации и проблемы.

    - Прогнозирование будущих условий деятельности.

    - Постановка задач.

    - Выбор оптимального варианта.

    - Корректировка и увязка.

    - Конкретизация плана.

    - Выполнение плана.

    - Анализ и контроль.

     Затем необходимо предусмотреть принятие и реализацию решений в сфере оптимизации технологии продаж, необходимо рассчитать эффективность решений. Решения — руководство к действию в маркетинговой проблемной ситуации, формирование которого предполагает ответы на вопросы: «что именно делать, кому, как, где и когда?».

      Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

      - распределение ресурсов,

      - адаптация к внешней среде,

      - внутренняя координация,

      - организационное стратегическое предвидение,

      - адаптация плана.

        Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. 

3.3. Экономическое обоснование, разработанных мероприятий 

     Согласно  предоставленным данным фирма «Автопартия», занимающаяся продаже запасных частей к автомобилям Мерседес, являясь партнером крупнейших Российских дистрибьюторов, работает в пяти регионах. Объемы продаж в регионах представлены в таблице 10

     Таблица 10

     Динамика  продаж фирмы по регионам в 2009 году

Показатели	Белгородская обл.	Курская обл.	Орловская обл.	Брянская обл.	Липецкая обл.
Объем продаж, тыс. руб.	200,40	74,22	155,86	126,18	185,55
Объем продаж, %	27	10	21	17	25

 

     Общеизвестно, что работать во всех сегментах рынка неэффективно, нужно выбирать наиболее эффективные из них. Предлагается сделать это с помощью двух индексов: CDI и BDI.

     

     CDI — это индекс развития отрасли. Он помогает определить рынки с большим потреблением на душу населения и узнать, где сконцентрированы продажи по товарам. Рассчитывается этот индекс так:

     где Пр — продажи товаров в данном регионе, %;

     Нр  — население данного региона  в отношении к населению России, %.

     

     BDI обозначает индекс развития марки.  Он показывает, как распределены продажи компании. На основе этого показателя определяется стратегия расходов на географических рынках компании. Для расчета этого индекса используется формула:

     где Пр — продажи товаров в данном регионе, %;

     Н_i — население данного региона от населения в регионах, обслуживаемых компанией, %.

     В зависимости от значения этих показателей  рынки можно классифицировать следующим образом:

     •   CDI высокий, BDI высокий — значит, рынок с хорошим потенциалом и может потребоваться работа для ограничения доступа конкурентов;

     •   CDI низкий, BDI высокий — это успешный рынок для данной компании и не стоит тратить деньги на развитие продаж в этом регионе;

     •   CDI высокий, BDI низкий — это потенциально хороший рынок для дальнейшего развития, возможно преодоление сильных позиций конкурентов;

     •   CDI низкий, BDI низкий — на этом рынке у компании нет никаких перспектив, лучше избегать таких рынков.

     Используя формулы, рассчитаем соответственно индексы развития отрасли и марки.

     1. Индексы развития отрасли: 

     CDI_Б = = 38,57 %;     CDI_К = = 10,00 %;      CDI_{О =} = 42,00 %;       

     CDI_Бр = = 170,00 %; CDI_Л = = 83,34 %;  

     2. Индексы развития марки: 

     BDI_Б= = 1,01%;    BDI_К= 1=0,27 %;    BDI_О= =1,12 %; 

     BDI_БР= =4,59 %;      BDIЛ₅= 1=2,25 %;   

     Для классификации рынков сгруппируем  индексы развития отрасли и марки:

     CDI_Б = 38,57 %;     BDI_Б = 1,01 %   —    GDI высокий,  BDI низкий;

     CDI_К = 10,00 %;           BDI_К = 0,27 %   —     GDI низкий,     BDI низкий;

     CDI_О = 42,00 %;         BDI_О = 1,12 %   —      GDI высокий,  BDI низкий;

     CDI_Бр = 170,00 %;       BDI_Бр = 4,59 %   —   CDI высокий,   BDI высокий;

     CDI_Л = 83,34 %;      BDI_Л = 2,25 %     —    CDI высокий,    BDI низкий;  

     Фирма «Автопартия» в первую очередь должна развивать рынок Брянска, так как они обладают хорошим потенциалом; необходимо обратить внимание на рынки Белгорода, Орла и Липецка — это потенциально хорошие рынки; на рынке Курска у компании нет никаких перспектив.

     Проведя сегментацию рынка необходимо спрогнозировать объем продаж фирмы «Автопартия» на 2010 г. по данным, приведенным в таблице 11.

     Таблица 11

     Динамика  продаж фирмы «Автопартия»

Годы	2006	2007	2008	2009
Объем продаж компании, тыс. руб.	720,45	854,09	652,00	742,21