Проблемы и перспективы развития электронной промышленности в России

Пример: на производственном участке цеха часто происходит выпуск бракованной продукции вследствие работы неисправного оборудования. В цехе механиков, отвечающих за работу какого-либо конкретного вида оборудования, до ремонта подключаются свободные работники, оплате их труда не связан с качеством выпускаемой продукции. Руководитель цеха обвиняет начальника участка за брак, а тот - работников.

Ошибки управления - это неграмотно решения, вызванные необоснованным выбором методов регулирования производственной деятельности, необъективной оценкой результатов работы сотрудников, нерациональным распределением задач, неумением квалифицированно решать вопросы социально-психологических программ трудового коллектива. Повышение профессионально-культурного уровня руководителей (менеджеров) через их своевременное обучение, овладение практическими навыками, формирование рыночного мышления, овладение методами разрешения конфликтов в коллективе позволит своевременно определять «узкие» места и предотвращать возникновение нежелательных конфликтов.

Пример: перед проведением аттестации в организации до сведения работников не была доведена информация об изменении критериев отбора, о предстоящем сокращении. В результате появилось множество слухов, сплетен, производственную деятельность в организации было затруднено на период времени проведения аттестации, а взаимоотношения сотрудников можно было охарактеризовать как противоречивые - предвестник конфликта.

Объективные причины только тогда превращаются в источники реального конфликта, когда препятствуют реализации потребностей лица или коллектива, не удовлетворяющие индивидуальные или групповые интересы.

Пример: юридический отдел организации не рекомендует отдела материально-технического снабжения самостоятельное заключение определенных соглашений с высоким уровнем риска. Впоследствии возникают противоречия в связи с организацией нового отдела маркетинга, сотрудники которого считают неправильными (непрофессиональными) критерии, используемые юридическим отделом для определения степени риска соглашений.

С усилением специализации подразделений предприятий повышаются возможности для самостоятельного формулирования целей, использования специальных методов управления.

Пример: с целью повышения конкурентоспособности продукции отдел сбыта может настаивать на повышении ее разнообразии, а производственном отдела легче достичь своей цели, если номенклатура менее разнообразна. Возникает объективная причина для конфликта.

В производственных условиях существует объективная взаимозависимость задач. Однако неправильное распределение обязанностей, несогласованность структур управления, неадекватность работы конкретного подразделения повышают вероятность конфликтов, которые нарушают ритмичную деятельность организации в целом.

В условиях совместного выполнения работ всегда существует возможность конфликта через взаимозависимость деятельности, недостаточную согласованность прав, функций, ответственности, неадекватное понимание качества труда и другие ошибки в управлении.

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФГУП «КАРАЧЕВСКИЙ ЗАВОД «ЭЛЕКТРОДЕТАЛЬ» С ПОМОЩЬЮ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

3.1 Мероприятия, направленные на формирование эффективной системы управления конфликтами

В целях устранения конфликтов в организации предлагаю использовать две группы методов – структурные и межличностные.

К структурным методам воздействия на конфликты относятся:

1. Четкая формулировка и разъяснение требований к работе. Каждый конкретный работник и подразделение в целом должны знать об этапах и правилах выполнения работ, пределах своих полномочий, правах, обязанностях и ответственности; о результатах, которые от них ожидаются; о том, кто предоставляет и получает различную информацию и т.п. Реализация этого метода осуществляется путем составления должности или инструкций, положений и другой регламентирующей документации различных уровней управления.

2.  Использование координационных и интеграционных механизмов. Грамотно разработанная организационная структура управления организацией облегчает управление конфликтными ситуациями, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять и к кому обратиться в случае разногласий по производственным процессам. В некоторых организациях создаются интеграционные службы, основная задача которых – увязка целей подразделений.

3.  установка общеорганизационных целей. Направления усилий всего персонала организации на достижение общих целей способствует информированность о стратегии и перспективах организации, ее политике, а также широкая осведомленность сотрудников о состоянии дел в подразделениях.

В ходе проведенных исследований было установлено, что двое из пяти в конфликтных ситуациях склонны к сотрудничеству, один к соперничеству и двое к компромиссу.

Исследуемым лицам можно предложить следующие стратегии поведения в конфликтных ситуациях: нужно иногда прибегать к упорству, настойчивости в конфликте, так как нельзя всегда идти на сотрудничество, а иногда необходимо отстаивать свою точку зрения. Стёпиной А.С. и Титова В.Д склонны к сотрудничеству. Им можно предложить в конфликтных ситуациях идти на компромисс. Это действие улучшит атмосферу в коллективе, уменьшит не доброжелательность и позволит быстро разрешить конфликт. Кудрина Т.Ф склонна к соперничеству. Советуем предупреждает конфликты или гибко их разрешает. Это поможет ей утвердить ее лидерские качества и предотвратить конфликт.

Кастров С.М. и Смирнов Т.Г. склонны к компромиссу. Им можно предложить сотрудничество, так как тот, кто выбирает этот стиль поведения, ищет решение проблемы, а не старается добиться своей цели за счет других.

Руководители в соответствии с ситуацией должны применять различные межличностные стили управления, но стиль «сотрудничество» должен быть основным, так как именно он дает решение проблемы, породившей конфликт. Методика разрешения конфликта через решение проблемы состоит в следующем:

1)                 определение проблемы конфликта как цели и стоящие за этой проблемой интересы;

2)                 определение решений, приемлемых для обеих сторон;

3)                 концентрация внимания на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4)                 обеспечение атмосферы доверия, в которой возможен эффективный обмен информацией;

5)                 ведение переговоров в процессе выработки совместного решения при соблюдении принципов и правил делового общения.

Также необходимо придерживаться определенных правил поведения для разрешения конфликтных ситуаций:

1.                  Помнить, что в конфликтах не бывает выигравших. Проигрывают всегда обе стороны – если иметь в виду моральные аспекты конфликтов, так как без нравственных издержек обойтись невозможно. В идеальном случае все участники конфликта после испытывают чувства неловкости и даже стыда. Выигрышем можно считать лишь моральный опыт, извлеченный из такого конфликта.

2.                  Стараться быть максимально объективными. Здесь вы будете выступать как такой участник делового общения, который в своем монологе, в сущности, исповедуется перед другими. И чем больше вы сумеете объяснить другим, в чем состоит суть ваших интересов, тем больше шансов прийти к согласию и компромиссу.

Огромное число ссор и размолвок происходит от разного понимания одних и тех же вещей или от непонимания того, что разногласия в сущности нет. Но наша беда в том, что мы чаще всего не даем себе труда донести до других свое понимание сути дела, боимся вдаваться в подробности и нюансы.

3.                  Не забывать, что невысказанные обиды часто приводят к фрустрации. Фрустрация – это такое психологическое состояние, при котором человек испытывает тревогу, общую напряженность, его терзают противоречивые мысли и чувства.

4.                  Постараться понять противоположную сторону. Хотя это и очень трудно, но надо воспринимать высказывания оппонентов как необходимое условие разрешения конфликта. Поэтому не нужно перебивать, возражать, спорить, как бы трудно ни было. Необходимо показать собеседнику, что вы действительно его слушаете.

5.                  Попробовать выяснить скрытые мысли партнера. Скрытые мысли – это его догадки, опасения, подозрения и прочее. Чтобы удовлетвориться, насколько они обоснованы, лучше спросить о них прямо.

6.                  Воздержаться от обидных комментариев. Подводя черту под конфликтом, выделить лишь пункты, по которым мысли и чувства совпали.

7.                  Высказать конкретные предложения. Это необходимо для предотвращения новых конфликтов.

8.                  Высказать свое мнение. Мнение может быть о том, что изменится, если опыт выхода из конфликта будет учтен каждой стороной.

Итак, соблюдение всех этих правил потребует от конфликтующих сторон предельного напряжения и такта, но эти усилия окупятся – отношения в коллективе не испортятся, а станут более уважительными.

Следует отметить, что руководители, обладающие адекватным уровнем самоуважения, более успешно управляют конфликтами.

3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Рассмотрим совокупный эффект от внедрения мероприятий, поскольку некоторые из ни не обладают собственным эффектом и могут проявить его только в комплексе с другими мероприятиями, а другие будут более эффективны при внедрении сопутствующих мероприятий.

Представим в таблице  1  расчет отклонения плана основных показателей результатов финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь», соответствующих целям системы управления конфликтами, от показателей хозяйственной деятельности на конец 2010 года.

Таблица 1 – Расчет  отклонения плана основных показателей результатов

                    финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Карачевский

                      завод «Электродеталь» на 2011 г.  от показателей на конец 2010 г.                  

Из данных таблицы 1 видно, что  ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»  планирует в 2011 году сохранить достигнутый в 2010 году и немного увеличить  объем выручки от реализации продукции. Также руководство предприятия планирует сохранить на уровне 2010 года и немного увеличить показатель нормы чистой прибыли.

Из анализа хозяйственной деятельности, проведенного в главе 2, можно отметить, что показатель рентабельности продаж в 2009 году достиг уровня 12,62%, а в 2010 году он  снизился до 7,09%.  В 2011 году планируется  довести данный показатель до уровня 2009 года. Предприятие этого достигнет, если увеличит прибыль, получаемую  от реализации продукции.

Увеличение объемов производства, реализации и, соответственно, прибыли от реализации произойдет в результате усовершенствования системы управления конфликтами на предприятия, которая предусматривает увеличение производительности труда на 19,15 тыс. рублей.

Также на увеличение объемов реализации повлияет участие предприятия в разнообразных вставках:             

- Специализированная выставка «Изделия и технологии двойного назначения. Диверсификация ОПК»;

- Специализированная выставка «Радиоэлектроника и приборостроение – 2011»;

- Всероссийская выставка отечественных товаров «Покупайте Российское»;

-  Специализированная выставка «Электроника-Транспорт 2011»;

-  Международная выставка «Стройтехэкспо».

Таким образом, предложенные мероприятия по усовершенствованию системы управления конфликтами помогут предприятию в достижении по­ставленных целей и повышении его конкурентоспособность в целом.

Заключение

Электронная промышленность является одним из наиболее высокотехнологичных секторов экономики любого государства. Именно электронные технологии являются катализатором научно-технического прогресса и способствуют развитию остальных отраслей экономики.

«Карачевский завод «Электродеталь» является государственным предприятием и принадлежит к федеральной собственности. «Карачевский завод «Электродеталь» с момента своего создания является предприятием электронной промышленности. В настоящее время, когда такое конкретное разделение на отрасли в промышленности упразднено и введены иные производственные структуры и связи, завод является составной частью промышленного комплекса по производству систем управления.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей. Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.