Проблемы и перспективы развития электронной промышленности в России

Потребителями являются сотни предприятий во всех регионах РФ и СНГ. Завод удостоен сертификата «Лидер Российской Экономики».

Основные потребители ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь»»:

1. АООТ «Актоберснтген», Казахстан;

2. АОТНК «Дастап» г. Бишкек;

3. ГКБ «Луч» г. Гомель;

4. ДП ОКБ «Парус», г. Севастополь;

5. ЗАО «НИ Подольсккабель», г. Подольск;

6. Научно-исследовательский институт приборостроения им. Тихомирова В. В.;

7. ОАО «Днепропетровский машиностроительный завод» г. Днепропетровск;

8. ОАО «Минский приборостроительный завод» г. Минск;

9. ОАО «НИИпроект Электромонтаж», г. Москва;

10. ОАО «Пеленг» г. Минск;

11. ОАО «Система» г. Калининград;

12. ОАО ЭСВА «Электросварка» г. Калининград

13. ПО «Белорусский автомотозавод «БГЛАЗ», Минская обл.;

14. ПО «Коммунар», г. Харьков;

15. ПО вычислительной техники (головной завод) г. Минск;

16. РУП «Гомельский завод «Электроаппаратура» г. Гомель;

17. РУПП «Радиоволна» г. Гродно;

18. СП ЗАО «ЦЕПРУС» г. Калининград;

19. ФГУП Научно-производственное объединение машиностроения, г.Реутов;

20. ХГПЗ им. Г. Г. Шевченко, г. Харьков;

21. Частные потребители.

Организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, – один из наиболее ярких примеров воздействия среды на успешность деятельности организации.

Поставщики обеспечивают предприятие материалами, оборудованием, информационно-правовыми услугами.

Основные поставщики ФГУП Карачевский завод «Электродеталь»»:

1. Торговое предприятие «Томский инструмент», г. Томск;

2. Абразивного завода «Иличь», г. Санкт-Петербург;

3. ЗАО «Белфрез-ипструмеит», г. Белгород;

4. НПК «Технолог», г. Москва;

5. ОАО «Победит», г. Владикавказ;

6. ООО «Техпромметалл», г. Брянск;

7. ООО НТЦ «Апекс»;

8. ТНК «Инструмет Импэкс», г. Москва.

Юридический адрес предприятия: 242500, РФ Брянская область            г. Карачев, ул. Горького, д. 1.

Структура ФГУП завод «Электродеталь» соответствует функциональной департаментализации, что означает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу и функциональную обязанность.

Схема организационной структуры ФГУП завод «Электродеталь» приведена в Приложении А.

2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности   предприятия

В финансовой деятельности предприятие самостоятельно формирует задачи и цели, разрабатывая на этой основе экономическую политику. Оно изыскивает денежные средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов.

Цель любого предприятия – это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться предприниматель. Совокупность целей образует фундамент для разработки стратегии развития предприятия.

В своей  производственной деятельности предприятие стремится достичь наилучших показателей хозяйственной деятельности при выпуске продукции. В финансовой деятельности предприятие стремится обеспечить себе устойчивое финансовое состояние, достаточное, чтобы субъект хозяйствования был способен финансировать свою производственную и хозяйственную деятельность.

Информационной базой анализа являются данные бухгалтерской отчетности предприятия. Проведем анализ на основе данных бухгалтерского баланса за три года (приложение Б – Г). Основные результаты производственно-хозяйственной деятельности ФГУП «Электродеталь» представлены в таблице 2 (Приложение Д).

Выручка от реализации продукции увеличивалась в рассматриваемом периоде, её абсолютный прирост за два года составил 55640 тыс. рублей. Однако прибыль от реализации продукции уменьшалась. За два года это уменьшение составило 12161 тыс. рублей.

Сравнивая 2008 г. с 2009 г. видно, что выручка увеличилась на 1,17%, а прибыль от реализации увеличилась на 3,9%. Отчасти это связано с уменьшением удельного веса себестоимости в общем объёме выручки от реализации продукции на 0,31% и ростом на 3,49% производительности труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника.

Сравнивая 2009 год с 2010 годом видно, что выручка от реализации продукции увеличилась на 16,58%, а прибыль от реализации уменьшилась на 34,47% и составила 65,53% к уровню 2009 года. Данная ситуация возникла несмотря на увеличение производительности труда работников на 16,82%. А вот увеличение удельного веса себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции на 6,15% явилось причиной снижения прибыли от реализации продукции. Из таблицы видно, что увеличение удельного веса себестоимости в выручке от реализации могло быть связано с увеличением среднемесячной заработной платы. В 2010 году она составила 123,46% к уровню 2009 года.

Думается, что в условиях финансового кризиса руководство предприятия не прибегло к значительному увеличению цены на свою продукцию, чтобы не потерять рынки сбыта, и насколько это было возможно, поддержало работников (не много ни мало 1430 человек), увеличив заработную плату.

Совокупные активы предприятия в рассматриваемом периоде уменьшились. В 2009 году наблюдалось их увеличение на 0,32%, а в 2010 году они снизились на 1,56% от уровня 2009 года. Данный факт нельзя оценить как «положительный».

Оборотные активы имели аналогичную тенденцию. Их прирост в 2009 году составил 3,56% к уровню 2008 году, их уменьшение в 2010 году составило 1,19% от уровня 2009 года.

Доля основных средств в активах за два года снизилась на 1,52%.

Фондоотдача (по реализованной продукции) – это показатель эффективности использования основных средств. Как видно из таблицы этот показатель находится в норме (>1) и растет из года в год. Это положительный факт. В 2009 году он составил 103,57%  к уровню 2008 года, в 2010 году составил 118,97% к уровню 2009 года.

Доля материальных затрат в себестоимости продукции увеличивалась в 2009 году на 5,34% и уменьшилась в 2010 году на 1,79% к уровню 2009 года.

Материалоотдача (по реализованной продукции) – это показатель эффективности использования материальных затрат. Как видно из таблицы, она снизилась на 0,61 руб./руб. в 2009 году и на 0,01 руб./руб. в 2010 году.

Снижение материалоотдачи – явление нежелательное для предприятия, требующее инвентаризации используемых в производстве материалов, выявлению неэффективных и переход на альтернативные.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2010 году уменьшилась на 33 человека по сравнению с 2008 годом. Среднемесячная оплата труда одного работника чуть снизилась в 2009 году (на 200 рублей) и увеличилась на 1900 рублей в 2010 году в сравнении с 2009 годом.

Эти два показателя привели к увеличению производительности труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника на 3,49% в 2009 году и 16,82% в 2010 году.

Валовая прибыль предприятия, как и прибыль от реализации продукции чуть увеличивается на 3,51% в 2009 году и снижается в 2010 году, составляет 71,94% к уровню 2009 года.

Рассмотрим показатели рентабельности.

Рентабельность продаж (оборота) показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Как видно из таблицы она увеличивается на 2,77% в 2009 году и почти вдвое сокращается в 2010 году – факт нежелательный для предприятия.

Рентабельность продукции показывает степень выгодности производства продукции, то есть, сколько прибыли получает предприятие на каждый рубль затрат. Как видно из таблицы она увеличивается на 3,03% в 2009 году и вдвое уменьшается в 2010 году, что также является «отрицательным» моментом деятельности предприятия.

Рентабельность активов показывает эффективность использования всего имущества. Этот показатель снижался в 2009 году (60,61% к уровню 2008 года) и увеличился в 2010 году.

Продолжительность одного оборота оборотных активов определяется временем, в течении которого денежные средства совершают полный оборот. Чем он меньше, тем лучше. Как видно из таблицы данный показатель наилучший в 2010 году (183 дня, что на 33 дня меньше, чем в 2009 году).

Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами на протяжении рассматриваемого периода находилась в норме и имела тенденцию увеличения 36,36% в 2009 году и 166,67% в 2010 году.

Доля дебиторской задолженности в общем объеме активов чуть возросла в 2009 году и снизилась в 2010 году. Это значит, что в рассматриваемом периоде с предприятием частично рассчитались по долгам.

Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской аналогичен предыдущему показателю. Его изменчивость связана с изменением дебиторской задолженности в рассматриваемом периоде.

Коэффициент автономии предприятия в 2008–2010 гг. выше норматива. Это значит, что доля активов предприятия, которая обеспечена собственными средствами, находится в допустимом диапазоне. Кроме этого в 2010 году наблюдается его увеличение до 0,75. Это положительный факт.

Коэффициент текущей ликвидности используется для определения платежеспособности предприятия. Как видно, у предприятия он ниже установленного норматива, что нежелательно, но положительный тот момент, что данный показатель увеличивается из года в год и к концу 2010 года составил 1,64.

Тем не менее, показатель обеспеченности обязательств активами довольно высок и еще увеличился к 2010 году на 37,42% от уровня 2009 года.

2.3 Анализ системы управления конфликтами на предприятии

Предприятие представляет собой совокупность технико-технологической, производственно-экономической и социальной организаций. Материальной основой любого производства является техника, технологическое оборудование и связывающий их воедино технологический процесс; они определяют характер организационного строения и производственную функцию предприятия. Работа предприятия относительно соотношения затрат и результатов, т.е. эффективности. Определяется посредством совокупности показателей, связей и производственно-экономических отношений.  Социальная организация – это трудовой коллектив, первичные ячейки общественной организации, в рамках которой протекает трудовая деятельность человека.

Рассмотрим сотрудников финансового отдела. Отдел состоит из пяти работников. Каждый конкретный работник знает об этапах и правилах выполнения работы, в пределах своих полномочий, правах, обязанностях и ответственности; о результатах, которые на них возлагаются.

Конфликтные ситуации возникают и от них не убежишь. Почвой для конфликта становится денежные премия, поощрения отношение начальника с подчиненными и т.д.

Сразу же начинается пересмотр выполненной работы. Например, Степина А. С. Агрессивна, в конфликтных ситуациях склонна к соперничеству. Кудрина Т. Ф. умеренно агрессивна, в конфликте чувствует себя уверенно. Может сама спровоцировать конфликт.

Титова В. Д. чаще всего прибегает к сотрудничеству и идет на компромисс только при доминировании своих интересов, иногда сама может спровоцировать конфликт, чаще в целях самоутверждения. Она умеренно агрессивна.

Кастров С. М. приспосабливается к условиям сложившимся в ситуации, он чрезмерно миролюбив, недостаточно уверен в себе.

Смирнов Т. Г. Старается избегать конфликтов, предпочитает спорные вопросы решать мирным путем.

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной – возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы ФГУП «Карачевский завод «Электродеталь» имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Один из возможных конфликтов происходит между работниками завода и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая последовательность конфликта такова:

- неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда;

- руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных);

- подчиненные вынуждены смириться с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта, проявление которых заключается в следующем:

- неудовлетворенность работников;

- высокая текучесть кадров на заводе;

- снижение производительности труда;

нежелание работников принимать творческое участие в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

- незаинтересованность кадров в сотрудничестве и контактах с управленческими структурами.

Кроме того сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешает отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.