В результате маркетингового исследования оперативно полученная и  достоверная информация позволяет  следить за изменениями внешней  и внутренней среды, получать конкурентные преимущества, определять отношения потребителей и повышать доверие к фирме, координировать стратегию, оценивать и повышать эффективность предпринимательской деятельности в целом, а также снижать риск принятия управленческих решений.

       66 Деловая  маркетинговая стратегия  компании.

Деловая (конкурентная) стратегия компании призвана определить каким образом отдельные направления функционирования могут обеспечить конкурентоспособность по сравнению с другими компаниями. Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить все о своих конкурентах. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и методы стимулирования сбыта со своими конкурентами. Это позволит ей выявить потенциальные конкурентные преимущества и возможный ущерб. Благодаря этому она может пустить в ход более эффективные маркетинговые стратегии и подготовить защитные меры в ответ на действия конкурентов.

Анализ конкурентов  включает, во-первых, выявление основных конкурентов компании в рамках отрасли  и на рынках. Во-вторых, он предусматривает сбор информации о стратегиях, целях, сильных и слабых сторонах конкурентов. С помощью этой информации компания может определить, каких конкурентов ей следует атаковать, а каких избегать.

Выбор той или  иной конкурентной маркетинговой стратегии зависит от позиции компании в отрасли и ее целей, возможностей и ресурсов.

Согласно М. Портеру  существуют 3 общие конкурентные стратегии:

1. лидерство  по общим затратам. В этом случае  компания стремится к максимальному  снижению издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую, чем у конкурентов и благодаря этому завладеть значительной долей рынка.

2. стратегия  широкой дифференциации. В данном  случае компания сосредотачивает  основные усилия на создании  в высшей степени дифференцированного продуктового ассортимента и маркетинговой программы, становясь таким образом лидером отрасли в данной категории продуктов. Большая часть потребителей предпочитает приобретать ее торговую марку при условии, что цена не слишком высока.

3. концентрация. В отличие от  первых стратегий, рассчитанных на массовый рынок, при данной стратегии компания сосредотачивает усилия на качественном обслуживании нескольких сегментов, а не всего рынка. Посредством этого компания добивается лидерства в конкретном сегменте рынка.

Конкурентная  маркетинговая стратегия зависит  также и от того, к какому типу относится данная компания: является ли она лидером рынка, рыночным претендентом, рыночным последователем, рыночным претендентом или нишевым игроком.

Лидер рынка  должен решить три основные задачи: расширять ли рынок, защищать ли рыночную долю и увеличивать ее. Такие компании, как правило заинтересованы в расширении всего рынка, поскольку в результате любого увеличения объема продаж он выигрывает больше остальных. Чтобы постоянно увеличивать рынок лидер находится в постоянном поиске новых потребителей, новых возможностей использования продукта и способов, которые обеспечат более частое и интенсивное потребление своих продуктов. Для защиты существующей доли рынка и ограждения от атак конкурентов лидер может воспользоваться оборонными стратегиями, такими как позиционная оборона, фланговая оборона, мобильная оборона, стянутая оборона. Лидер может также стремиться и к увеличению своей доли рынка. Это целесообразно, когда увеличение доли приводит к значительному увеличению прибыли компании.

Рыночный претендент – компания, которая стремиться увеличить свою долю рынка атакуя лидера или другие преуспевающие  компании. Компания-претендент может  выбрать одну из нескольких наступательных стратегий.

Рыночный последователь  – это преуспевающая компания, которая стремиться выжить на рынке. Такая компания обычно опасается, что  ввязавшись в  конкурентную войну, она  больше потеряет, чем приобретет. Она  старается использовать в стратегии  свои специфические навыки, чтобы добиться расширения рынка. Некоторые из них достигают больших показателей, чем лидеры отрасли.

Нишевой игрок  – как правило, небольшая компания, обслуживающая некоторые части  рынка, которые не привлекают более  крупные фирмы. Они специализируются на обслуживании определенных групп конечных потребителей, на определенном уровне производственного цикла, на клиентах определенного размера, на конкретных потребителях, на географическом регионе, а также на производстве конкретных продуктов или продуктов, обладающих определенными характеристиками, и на предоставлении конкретных услуг.

       67 Анализ  конкурентоспособности  фирмы и разработка  деловой рыночной  стратегии.

Конкурентное  поведение - это позиция, которую в процессе принятия решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Пять типов поведения. 1. Независимое поведение имеет место тогда. когда действия и/или противодействия конкурентов совершаются без учета, в явной или в неявной форме. поведения фирмы; такая позиция характерна в основном для всех второстепенных решений. Иногда она имеет место и применительно к стратегическим решениям в фирмах, доминирующих на рынке. 2.Кооперативное поведение соответствует уверенной или благодушной позиции. выраженному или подразумевающемуся стремлению скорее к согласию. чем к постоянной конфронтации. Молчаливое согласие часто встречается среди средних фирм; явные соглашения скорее присущи крупным компаниям на рынках олигополии, не подпадающих под законодательство о конкуренции или слабо контролируемых в этом аспекте. 3.Адаптивное поведение основано на явном учете действий конкурентов: оно заключается в приспособлении своих решении к наблюдаемым решениям конкурентов, не всегда, впрочем. с учетом их последующей реакции. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этого типа, имеет место цепь взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка. 4.Опережающее поведение - это более сложная линия поведения, состоящая в том, чтобы предвидеть реакцию конкурентов на действия фирмы, полагая, что они сохранят прежний тип поведения. Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии. 5.Агрессивное поведение предусматривает предвидение реакции конкурентов на решения фирмы. Однако в этом случае предполагается. что конкуренты всегда занимают самую неблагоприятную позицию по отношению к фирме. Поведение этого типа чаще всего встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом глобальном спросе, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого.

Необходимость системы слежения за конкуренцией Выбор позиции по отношению к конкурентам занимает центральное место в любой стратегии. Эта позиция должна опираться на тщательный анализ. Задачи анализа конкуренции:«Цель анализа конкурентов в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятно и реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти. Для разработки деловой рыночной стратегии необходимо соответствие трех составляющих: внешняя среда, стратегия компании, ресурсы компании.

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ Первая ступень  разработки стратегии развития заключается  в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы: Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента: Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам; Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам. Исходя из этой информации, фирма может: определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области; попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников. Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.  Стратегия лидерства за счет экономии на издержках Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил: Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов; Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента; Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек; Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.Стратегии дифференциации Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Формы дифференциации: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов.Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. Отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей. Стратегии специализации Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель - удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

       68 Уровни  стратегического  маркетингового планирования: портфельная, деловая  и функциональная  стратегии.

Стратегию предприятия рассматривают в  качестве способа достижения равновесия между целями и ресурсами фирмы с окружающей внешней средой. Выделяют 4 уровня разработки стратегии: корпоративная, деловая( конкурентная), функциональная, операционная.

На  первом уровне дается описание объема, структуры целевого рынка и поведения на нем потребителей, предполагаемого позиционирования товара, а также показателей объема продаж, доли рынка и планируемой прибыли на ближайшие несколько лет;На втором уровне маркетинговой стратегии излагаются сведения о планируемой цене товара, о принципах его распределения и смете расходов на маркетинг в течение первого года выпуска;На третье уровне стратегии маркетинга приведены показатели объемов продаж и прибыли на перспективу и долгосрочный подход к маркетингу-микс.Корпоративная стратегия как правило, осуществление корпоративной стратегии на предприятии занимаются управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров). Мероприятия, характерные для данного уровня:1. Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) 2. Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество 3. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности Деловая стратегия - как правило, осуществление деловой стратегии на предприятии занимаются Генеральные директора / руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров). Мероприятия, характерные для данного уровня:Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;Формирование механизма реагирования на внешние изменения;Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании. Функциональная стратегия-как правило, осуществление функциональной  стратегии на предприятии занимаются руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения. Мероприятия, характерные для данного уровня: Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения;Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах

Разработка  портфельной стратегии  корпорации.

Эта стратегия  применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегические хозяйственные подразделения (СХП) - это самостоятельные хозяйственные единицы, обладающие высокой степенью самостоятельности. СХП должно соответствовать 3 критериям: иметь своих, отличных от других подразделений потребителей и конкурентов; обслуживать внешний по отношению к организации рынок; контролировать все ключевые факторы успеха в отрасли. Для разработки используются следующие матрицы: Матрица БКГ, Матрица корпорации «Дженерал электрик» (Мак-Кинси), Матрица «стадия жизненного цикла товара/конкурентоспособность».

Разработка  деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Центральное внимание управления переводится в центр компании. Конкурентные стратегии нацелены на привлечение потенциальных потребителей и обеспечение лидерства на рынке. Модели М. Портера дают возможность определить пути создания конкурентного преимущества (продуктовое, ценовое на массовом рынке или в отдельной рыночной нише); выбор стратегии в зависимости от позиции на рынке; предвидеть поведение конкурентов как реакцию на маркетинговые усилия предприятия. Матрица завоевания конкурентных преимуществ (трех основных альтернативных стратегий) М. Портера используется для формулировки конкурентной стратегии.

Функциональная  маркетинговая стратегия  направлена на выбор предприятием целевых рынков и разработку комплекса маркетинга. Стратегии целевых рынков: 1) стратегии сегментации; 2) стратегии позиционирования; 3) стратегии комплекса маркетинга.Стратегия комплекса маркетинга состоит из разработки продуктовой, ценовой, стратегии распределения и стратегии продвижения.

      69 Понятие конкурентоспособности товара и способы ее оценки. Роль позиционирования в обеспечении конкурентоспособности товара.

Товар – все, что может быть предложено рынку для удовлетворения некоторого желания или потребности. Товары, предлагаемые на рынке, включают материальные предметы, услуги, впечатления, события, личности, места, объекты собственности, организации, информацию и идеи. Проблема конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя. Конкурентоспособность – концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги. Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителей под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности. Конкурентоспособность товара – решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиями рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации ( цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время его эксплуатации. Любой товар, находящийся на рынке, фактически проходит там проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает тот товар, который максимально удовлетворяет его личные потребности, а вся совокупность покупателей – тот товар, который наиболее полно соответствует общественным потребностям, нежели конкурирующие с ним товары. Поэтому конкурентоспособность товара можно определить только сравнивая товары конкурентов между собой. Конкурентоспособность – понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает еще и индивидуальный оттенок. Обеспечение   конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предлагает необходимость ее количественной оценки. Отправной момент оценки конкурентоспособности любого товара – формирование цели исследования. Если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по главным параметрам. При исследовании, ориентированным на оценку перспектив сбыта товара на конкретном рынке, анализ предполагает использование информации, включающей сведения об изделиях, которые выйдут на рынок, динамику спроса, предлагаемые изменения в соответствующем законодательстве. Однако, независимо от целей исследования, основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий.После выбора продуктов, по которым будет проводиться анализ, на основное изучения рынка и требований покупателей определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке. При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По группам параметров ( технических и экономических) проводится сравнение для выяснения, насколько параметры близки к соответствующему параметру потребности. В группу технических параметров, используемых при оценке конкурентоспособности, входят: параметры назначения, эргономические, эстетические и нормативные параметры. Параметры назначения характеризуют области применения продукции и функции, которые она обязана выполнять. По ним можно судить о содержании полезного эффекта, достигаемого с помощью использования продукции в конкретных условиях потребления. Параметры назначения подразделяются на: классификационные (например, пассажировместимость для средств транспорта), технической эффективности (например, производительность станка); конструктивные (характеризуют основные проектно-конструкторские решения, использованные при разработке изделия).