Планирование маркетинговой деятельности

     Опасности и возможности. Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого - заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.

     Опасность - осложнение, возникающее в связи  с неблагоприятной тенденцией или  конкретным событием, которое - при  отсутствии целенаправленных маркетинговых  усилий - может привести к подрыву  живучести товара или его гибели.

     Маркетинговая возможность - привлекательное направление  маркетинговых усилий, на котором  конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Управляющий  должен оценить вероятность возникновения  каждой опасности и каждой возможности  и их последствия для фирмы.

     Задачи  и проблемы. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана.

     Стратегия маркетинга. В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач.

     Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым  организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии  по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

     Программа действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы:

     1) что будет сделано?

     2) когда это будет сделано?

     3) кто это будет делать?

     4) сколько это будет стоить?

     Бюджеты. План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков (табл. 3). В графе "Поступления" дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий. 
 

     Таблица 3.

  Пример  бюджета маркетинга, тыс. долл.

  

 

     Порядок контроля. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.

     Реализация  плана маркетинга заключается в переводе планов маркетинга в действия по их реализации, обеспечивающие достижение маркетинговых целей. Система реализации плана маркетинга состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов:

• программ действий;
• организационной структуры;
• систем решений и поощрений;
• людских ресурсов;
• управленческого климата и культуры организации.

     Программа действий и оргструктура управления маркетингом были охарактеризованы выше. Ниже дается характеристика остальных элементов системы реализации плана маркетинга.

     Система решений и поощрений — это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

     Людские ресурсы — люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга, являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. Особые, специфические качества, которыми должны обладать руководители и ее сотрудники маркетинговой службы, также были рассмотрены выше.

     Управленческий  климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы делегирования полномочий, возможность использовать в работе и формальные связи.

     Под культурой организации понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации, выражающих коллективное отношение к целям организации и методам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречь культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.

     2.3 Организация планирования маркетинга.

  Для качественного планирования маркетинга прежде всего необходимо знать тип  оргструктуры управления и степень  централизации деятельности компании в целом. Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителя в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования. Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

  В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны  блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным  подходом, например, является поочередное  возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает  возможность выдвинуться, понять концепцию  планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего  планирование маркетингу как "своего человека".

  Организация планирования маркетинга тесно связана  с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.

   В "Дженерал электрик" численность  центрального отдела планирования в  начале 80-х годов уменьшилась  вдвое (до 15 человек). В 4 корпорациях  США из 73 опрошенных руководитель, ответственный  за корпоративное планирование, не имел специального штата. В крупном  отделении компании "Хейнц" — "Ора-Ида (активы — 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатываете президентом при  технической помощи только его секретаря  и частично линейных управляющих. Корпорация "Флюор" при оборот больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками  на внешнем уровне руководства, а  в корпорациях "Миннесота Майнш  энд Мэнюфекчурии", "Хьюлетт-Паккард" и "Джонсон & Джосон", входящих в  первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры. (Приложение 3, табл.4 -данные исследований роли руководителей в разработке плана маркетинговой деятельности). Из этого следует, что ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей – управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизиональными отделениями.

   Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой (приложение 4, табл.5). Отсюда  следует, что в большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за его реализацию.

  Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования иметь ясное представление о:

• целях и методах планирования;
• распределении обязанностей в области планирования в компании;
• структуре и штатах отдела планирования;
• требованиях к сотрудникам отдела планирования       

       Руководитель  компании должен уметь:

1. определить общую структуру организации;
2. обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;
3. поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами;
4. продемонстрировать свою причастность к процессу планирования, проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма;
5. придать процедурам планирования необходимый динамизм.

    Маркетинговые планы, как правило,  разрабатываются в линейных подразделениях  компании, руководители которых  должны нести ответственность  за реализацию планов. Сотрудники  же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга. Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны:

• разработать систему планирования и ее структуру;
• инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений;
• обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга;
• отслеживать выполнение утвержденных планов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Отечественный опыт стратегического планирования.

     Теоретически каждое предприятие  имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели — стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии — к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

     На практике для многих российских  предприятий характерна «размытость» комплекса «цели — стратегии». Обычными целями являются получение хорошей прибыли и развитие предприятия, стратегиями — сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, допускают любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

     Существуют ситуации, когда разработку  стратегий необходимо начинать с нуля. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием, либо при изменении собственных возможностей: их ограничении в результате разделения предприятия (для современного российского рынка характерен распад союзов партнеров-учредителей) или расширении возможностей вследствие появления дополнительных источников финансирования. Также характерно для российских предприятий принятие решения о разработке стратегий при существовании размытого комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда — годы) и предприятие, приносившее ранее прибыль, становится убыточным. В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, рано или поздно принимается решение о ее разработке).

     Теория маркетинга (по Ф. Котлеру)  классифицирует возможности роста предприятия следующим образом: