План маркетинга для банка «Ураллига»

 

       При этом уровень стоимости каждого  направления рассчитан как произведение коэффициента значимости с позиции  клиента и балльной оценки цены обслуживания, полученных экспертным путем. Так, тарифная политика банка Уралсиб предусматривает в основном установление максимальных процентных ставок на оказываемые услуги, как следствие, стоимость обслуживания в банке сложилась на уровне 32,518. Наиболее низкие тарифы устанавливает банк Ураллига, общая стоимость обслуживания в котором равна 22,971. Анализ качества услуг конкурентов проведен по критериям, представленным в таблице 3, иллюстрирующей в качестве примера результаты оценки операций по кредитованию. 
 

    Таблица 3

    Определение уровня качества услуг, оказываемых  банками – основными конкурентами по направлению «кредитование»

 
 

             Важность параметров и расстановка баллов осуществлены с помощью экспертных оценок на основе имеющейся информации о деятельности конкурентов. Произведение коэффициентов  значимости указанных параметров и  выставленных балльных оценок позволило определить уровень качества оказываемых услуг по каждому направлению. Расчет уровня конкурентоспособности предполагал экспертное оценивание индивидуальных  критериев с последующим применением балльной шкалы, использование метода наименьших квадратов для нахождения оптимального соотношения цены и качества услуг, построение графиков их зависимости, характеризующих рыночную ситуацию в областях банковской деятельности. В частности , соотношение коэффициента стоимости при имеющемся уровне качества услуг по кредитованию с их потребительной стоимостью способствовало определению рыночных позиций конкурентов в данной области обслуживания клиентуры (рисунок 3). 

    

 

 

 

 

Рисунок 3. Определение конкурентоспособности услуг, оказываемых

банками – конкурентами в сфере кредитования 

        Коэффициент конкурентоспособности рассчитывается как отношение «красной цены» услуг по кредитованию (Ц_кр)  для каждого банка к фактической стоимости оказания услуг (Ц_ф). Недоплаченная (переплаченная) сумма за оказанные банком услуги определяет запас его конкурентоспособности (З_К), рассчитываемый как разность «красной цены» и фактической стоимости оказания услуг.

       Результаты  расчетов коэффициента конкурентоспособности и запаса конкурентоспособности по направлениям деятельности банков – основных конкурентов позволяют сделать определенные выводы об эффективности выбранной ими политики предоставления услуг (таблица 4).

    Таблица 4

    Конкурентоспособность и запас конкурентоспособности услуг, оказываемых банками - основными конкурентами по направлению  «кредитование»

 

       Банк  Уралсиб конкурентоспособен в области кредитования, коэффициент конкурентоспособности составил 1,056. Обратим внимание, что данные уровни конкурентоспособности имеют место при следующих соотношениях коэффициентов качества и стоимости услуг

       Можно сделать вывод, что банк Уралсиб уделяет огромное внимание качеству услуг и устанавливает соответствующие тарифы на данные услуги.

       Банк  Северная казна, обладая самым низким уровнем качества данных услуг среди конкурентов, установил цену на уровне 10,640, что явилось основанием для низкого значения коэффициента конкурентоспособности – 0,882. Следовательно, политику банка по рассматриваемому направлению деятельности нельзя назвать эффективной.

       Банк  Ураллига при высоком уровне качества банковских услуг – 41,027 и стоимости 4,256 оказался не конкурентоспособен, т.к. сложившаяся «красная цена» при заданном уровне качества и стоимости оказалась в 1,728 раза ниже, чем фактическая стоимость его кредитования. Данные действия привели к получению самого низкого уровня коэффициента конкурентоспособности. – 0,594.

       Очевидно, что политика банка, его действия, обусловленные конкурентной стратегией, определяют коэффициент конкурентоспособности  предоставляемых им услуг, а также  являются основополагающим фактором  при принятии решения о запасе конкурентоспособности.

       Следует иметь в виду, что данное значение и запас конкурентоспособности  соответствует только заданному  уровню качества, а, предполагая, что  изучаемые нами банки на постоянной основе ведут работу по совершенствованию  качества предоставляемых услуг, будем рассматривать полученные результаты относительно анализируемого периода. Кроме того, заметим, что при оценке конкурентоспособности банковских услуг, значения определяются относительно потребительской стоимости при заданном уровне качества и, в результате получения итогового показателя конкурентоспособности отличного от оптимального значения, перед банками возникает проблема изменения либо стоимости либо качества, и если первый показатель возможно снизить или повысить, то показатель качества должен рассматриваться банками только в направлении повышения.

    Данное  обстоятельство должно стать значимым фактором при принятии решений в  области тарифной политики и в  вопросах установления качества оказываемых  услуг. 
 
 

       Раздел 4. Целевые рынки 
 

       Группа  клиентов, пользующаяся данным видом услуги, образует целевой рынок. При этом, один и тот же клиент может входить в несколько целевых рынков, то есть пользоваться рядом услуг. Поэтому одна из важных задач маркетинговых подразделений, входящих в структуру банка, - определение целевых рынков. Для этого используются следующие технологии.

       Первая  – «от банка»: выбирается определенная услуга, а затем собирается и обрабатывается информация о потенциальных клиентах.

       Вторая  – «от клиента»: с помощью информации выявляются потребности возможных клиентов и соответственно определяются нужные для них виды услуг.

       На  первый взгляд кажется, что целевой  рынок представляет собой однородную клиентуру. На самом деле, аналитическая  информация позволяет выделять на этом рынке определенные группы потенциальных клиентов в соответствии с их потребностями, особенностями и соответственно, отношением к возможным услугам. Такое деление целевого рынка на составные части называется в маркетинге сегментацией, которая позволяет:

       Выразить  целевой рынок  с помощью понятия «потребности потенциальных клиентов»;

       Оценить возможности самого банка в освоении целевого рынка в  целом или его  одного/нескольких сегментов;

       При наличии возможностей определить цели, задачи и средства реализации маркетинговой программы.

       При сегментации целевого рынка на первый план для банка выходит такая характеристика потенциальной услуги, как эффективность – окупятся ли затраты на реализацию маркетинговой программы и какой выигрыш в стоимостном выражении даст (дадут) услуга (услуги) самому банку. 
Как показывает отечественная и зарубежная практика, сегментация потенциального рынка производится по следующим признакам:

       географическому (определяется территориальное  расположение возможных  клиентов);

       экономическому (выявляются экономические  характеристики или показатели будущих клиентов, которые делятся на «сильных», «средних» и «слабых»);

       демографическому (анализируется «связка» – «возраст и потребности». При этом понятие  «возраст» относится  не только к физическим лицам, но и юридическим, поскольку организации, предприятия и учреждения также имеют свой возраст).

       В принципе любая сегментация рынка  связана с использованием определенных методов сбора, обработки и анализа  информации о потенциальных клиентах. Поэтому в данном случае многое зависит от уровня квалификации работников маркетингового подразделения банка.

       Для того чтобы процесс сегментации  был наиболее эффективен, необходимо, чтобы сегменты отвечали следующим  характеристикам:

       — определяемость (возможность идентифицировать клиентуру), доступность (возможность легко связаться с клиентом и получить необходимые данные);

       — измеримость (возможность оценить  по исследуемым параметрам);

       — представительность (возможность определить однородную репрезентативную группу, позволяющую определить затраты на разработку коммерческих действий);

       — совместимость (возможность проводить  комплексную коммерческую политику).

       При этом необходимо рассматривать каждого  клиента, принадлежащего к данному  сегменту. Содействовать проведению сегментации клиентуры будет информация, регулярно собираемая по каждому клиенту банка. Для систематизации данных о клиентах, обслуживаемых в банке, предлагается карточка профиля клиента (приложение 2). Данная карточка ведется по каждому клиенту, она каталогизируется и хранится в базе данных интегрированной маркетинговой информационной системы банка. Сегментация клиентуры по возрасту и по виду деятельности приведена в таблицах 5, 6.