Новое в теориях управления (теории социальных систем, стратегий, инноваций и лидерства)

такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал,

но и предотвратить  неприятности, исходящие из внешнего окружения.

Нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться

в уфозы, если ими  воспользуются конкуренты. И наоборот, часто предотвращенные 

уфозы создают  дополнительные возможности.

Глава 23. Управленческие стратегии 317

Возможности и  угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния

на организацию (от О до 10 баллов) и вероятности  реализации (от О до 1). Полученные

результаты отражаются в соответствующих матрицах (табл. 23.2 и 23.3).

Таблица 23.2

  

В столбцах матрицы  представлена предполагаемая степень влияния открывающихся

возможностей  на положение дел в фирме, а  в строках — вероятности возникновения 

соответствующей ситуации.  

Таблица 23.3  

В столбцах матрицы  отражается возможное состояние  компании при появлении 

угрозы, а в  строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся

необходимые действия.  

SWOT-анализ дополняется  составлением профиля среды, с  помощью которого 

оценивается относительная  значимость для фирмы внешних  факторов при различной 

степени значимости стратегий (табл. 23.4).

318 Раздел VI. Управленческое  решение 

Важность фактора  для отрасли или фирмы оценивается  экспертами по трехбалльной

шкале, а направленность его влияния - величиной -1 или +1. Интегральная оценка

получается путем  перемножения этих частных оценок и дает руководству ориентир

к действиям.

Таблица 23.4

Распространенным  инструментом анализа и формирования стратегий является

портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной  группы

(БКГ) (табл. 23.5). Она используется в основном для оценки потребности в финансировании,

выявления прочности  конкурентной позиции. В ней в  качестве главных 

факторов успеха фирмы используются показатели роста  спроса на продукцию 

(рост рынка)  и доли на нем фирмы по  сравнению с основным конкурентом.  

Таблица 23.5

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения 

(они делятся  на генерирующие финансовые ресурсы  и потребляющие их) могут занимать 

на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возможностей

рынка и собственной  конкурентоспособности.  

Во-первых, позицию  растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые находятся 

в процессе внедрения  на данный рынок. Она характеризуется  небольшой,

но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка

нужны новые  инвестиции со значительным риском, поэтому  здесь финансовые ресурсы 

потребляются.

Глава 23. Управленческие стратегии 319

Во-вторых, позицию  звездных продуктов («звезды»), отражающую высокий темп

роста спроса и  большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых

ресурсов. В то же время для укрепления позиции  они могут потребоваться в  значительном

объеме и самому подразделению.

В-третьих, позицию  высокоприбыльных продуктов («дойные  коровы»), которым 

присущ низкий темп роста спроса и значительная доля стагнирующего рынка.

Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляются

лишь для поддержания  текущих операций).

В-четвертых, позицию  бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойственны

низкий темп роста спроса и малая доля свертываемого  рынка. Они бесперспективны 

и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда  в деньгах.

Матрица БКГ  йредназначена для многопрофильной  корпорации со многими 

подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения

о том, какой  бизнес нужен и как наилучшим  образом распределить ресурсы.

Матрица Мак-Кинси  фирмы «Дженерал Электрик» представляет собой усовершенствованную 

матрицу БКГ (табл. 23.6). С ее помощью можно позиционировать

фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ продукции.

Привлекательность представляет собой интегральную оценку емкости рынка, темпов

его роста; цикличности  спроса, динамики цен, подверженности влиянию экономических

циклов, тенденций, изменения положения конкурентов  и интенсивности 

конкуренции, особенностей государственного регулирования; оценку текущей 

и перспективной  прибыльности, входных и выходных барьеров, величины производственного 

и маркетингового эффектов, положения с трудовыми ресурсами; других

социально-экономических  и политических характеристик.

Конкурентные  преимущества определяются совокупностью  таких показателей, как 

производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы;

доля рынка, принадлежащая ей; темпы и ключевые факторы роста прибыли; состояние

технологии; имидж; качество руководства и персонала.

Таблица 23.6

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются  экспертами в интервалах

1—5 или 0-1. Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваивается.

Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный

анализ позиций  фирмы на рынке и выработку  соответствующей стратегии.

32 0 Раздел VI. Управленческое  решение 

Матрицы строятся также для фирм-конкурентов с целью прогнозирования наиболее

вероятных направлений  их деятельности и соответственной  корректировки 

собственных стратегий.

Выработка стратегий  на основе статистических

зависимостей 

Помимо матриц в стратегическом анализе и формировании стратегий используются

различного рода кривые — опыта, жизненного цикла  и проч. Рассмотрим их

подробнее.

Кривая опыта (обучения) представляет собой полученную эмпирическим путем 

или прогнозируемую зависимость себестоимости единицы  продукции от различных

факторов:

• экономии на постоянных затратах в результате увеличения масштабов  производства

(при каждом  его удвоении издержки сокращаются  примерно на 

20—30 процентов);

• выявления  скрытых организационных резервов;

• совершенствования  базовых технологий;

• накопления производственного  и коммерческого опыта, роста  квалификации

(эффект обучения).

Кривая жизненного цикла характеризует зависимость  между объемом сбыта продукции 

в натуральных  или стоимостных показателях  и фазами жизненного цикла 

продукта (их выделяется пять).

На фазе внедрения  нового товара на рынок потребители  еще мало знают о нем 

и его свойствах, поэтому увеличение объема продаж и  доли рынка происходит медленно.

Из-за ограниченности конкуренции цены достаточно высоки, что позволяет 

возместить повышенные затраты на рекламу, улучшение качества, развитие системы 

сбыта и стимулирование продаж.

На фазе роста  товар признан рынком. В результате увеличиваются объем и темп

роста продаж и  прибыли, снижается себестоимость. Цена при этом может оставаться

прежней или  падать, но медленнее издержек. Конкуренция  ведется в основном

за величину рыночной доли. Основная цель фирмы  состоит в проникновении на

новые рынки, что  требует точного планирования, совершенствования  технологии

производства, использования эффекта масштаба.

На фазе замедленияроста  снижаются его темпы и прибыльность продаж. Поэтому 

интенсифицируются процессы инноваций, слияний и поглощений; усиливаются 

связи с существующими  клиентами и стимулирование спроса с их стороны на

конкретный продукт; активизируется выход на мировые рынки; происходит оптимизация

издержек и  цен в соответствии с условиями  конкуренции (т. е. растет роль

ценового фактора).

На фазе зрелости издержки производства минимальны, а  прибыль максимальна 

(на этой стадии  фирма получает 70 процентов всего ее объема). Сокращаются затраты

на исследования и разработки, но совершенствование  товара продолжается. Фирма 

прежде всего  занята защитой своих рыночных позиций  от конкурентов. Цены стабильны,

но могут и  снижаться, если этого требует конкуренция. Происходят укрепление

распределительной сети, снижение затрат на рекламу и  подготовка к снижению цен.  

Глава 23. Управленческие стратегии 32 1  

На фазе заката издержки производства начинают расти, прибыль падает Прекращаются

работы по совершенствованию товара и его реклама. Цены снижаются,

и начинается подготовка к снятию товара с производства и  замене его новыми образцами.

Концепция жизненного цикла продукта позволяет своевременно определить

его переломные точки и разработать соответствующую  хозяйственную политику.

С ее помощью  можно также сформировать оптимальную  структуру производства

и приводить  возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка.

Ключевая теоретическая  предпосылка модели PIMS состоит в  том, что эффективность 

любой хозяйственной организации независимо от вида, размеров и сферы

деятельности  определяется рядом общих факторов, которых в целом выделено 37.

Основными из них  являются:

1. Вертикальная  интеграция, степень которой характеризуется  отношением объема 

чистой продукции (добавленной стоимости) к обороту.

2. Капиталоемкость,  чей высокий уровень уменьшает  прибыль и рентабельность.

3. Относительное  качество продукции. 

4 Производительность (оборот на одного работающего).

5. Конкурентная  позиция (большая доля рынка  обеспечивает высокую прибыль).

6. Изменение  доли рынка (чем выше темпы  ее роста, тем выше прибыль).

7. Инновационная  деятельность, характеризуемая долей  затрат на исследования 

и разработки в  обороте (повышение активности НИОКР  улучшает результаты).

8. Качество продукции, характеризуемое разностью между долей ее оборота, однозначно