Новое в теориях управления (теории социальных систем, стратегий, инноваций и лидерства)

целей, стоящих  перед коллективом.

3.     Средний человек предпочитает, чтобы  его направляли, стремится избегать

ответственности, практически лишен честолюбия и  считает покой – прежде всего.

     Теория «игрек» исходит из предпосылок:

1.     Физические и умственные усилия  для человека так же естественны,  как

игра и отдых. Средний человек не имеет врожденного отвращения к работе.

2.     внешний контроль и угрозы  наказания – не единственные  способы

направлять усилия коллектива на выполнение общих целей. Люди способны на

самоуправление  и самоконтроль, служа цели, за достижение которой они

чувствуют свою ответственность.

3.     Ответственность за поставленную  цель является закономерной

предпосылкой  чувства радости, связанного с достижением  ее. Самое большое

удовлетворение  – удовлетворение потребности в  самовыражении – может быть

прямым следствием усилий, направленных на достижение общей цели.

4.     Уклонение от ответственности,  недостаток честолюбия и стремление  к

самосохранению  – не врожденные свойства человека. При определенных условиях

человек учится не только увиливать от ответственности, но и принимать ее на

себя.

5.     Воображение, творческий подход, изобретательность и способность

использовать, эти  свойства на благо своей организации  широко распространены

среды людей.

Приверженцы теории «игрек» считают, что мудрое руководство  не имеет других

задач, кроме следующих.

1. Экономически  целесообразная организация элементов  рентабельного

предприятия –  деньги, материалы, оборудование и работники.

2. Поскольку  у людей есть мотивация к  труду, саморазвитию и принятию  на себя

ответственности, руководство должно лишь помогать им реализовать эти

потенциалы.

3. главная задача  руководства – организация производства  таким образом, чтобы

работа людей, направленная на решение задач компании, совпадала с их личными

целями.

В противоположность  сторонникам теории «икс», считающими своей главной

обязанностью  управлять служащими, сторонники теории «игрек» стремятся

помогать служащим овладеть навыками самоуправления.

     3.4. Теория случайностей и ситуационное лидерство.

Теория случайностей привязывает лидерство к требованиям  момента, т.е.

управленческий  стиль лидера должен соответствовать  определенной ситуации. В

некоторых случаях, таких, как кризисная ситуация, лидер  должен брать на себя

командования  и отдавать беспрекословные приказы. Такие ситуации, как пожар,

паника, стихийный бунт, обычно требуют немедленного принятия решений, и

поэтому лидер  действует по методикам теории «икс». Однако, когда кризис

миновал, он должен уметь переключиться на теорию «игрек», иначе коллективу

грозит застой. Успех коллективной работы зависит  от способностей лидера

приспосабливать стиль руководства к ситуации. Неумение лидера делать это

чревато неприятностями, как для него самого, так и для  коллектива.

     3.5. Теория «зет».

Теория «зет»  была предложена в 1981г. Уильямом Уши  и часто называется

японским стилем руководства, фокусирующим внимание на формирование и

поддержке взаимоотношений  между руководством и служащими. Этот подход

действительно основывается на традициях японской экономики, и У. Уши

рекомендовал  его как обещающий более приятные и более стойкие отношения между

членами рабочего коллектива. Механизм такого руководства  сводится к

вовлечению служащих в управленческий процесс делегированием им полномочий

принимать решения  методом консенсуса. Фактически это  квинтэссенция того, что

принято считать демократическим стилем. Многие американские предприятия

индустрии гостеприимства приняли на вооружение эту теорию, считая ее

оптимальной для  специфики бизнеса.

Теория «зет»  включает в себя следующие принципы:

1. Новый подход  к трудовым ресурсам: гарантия  занятости на родном предприятии

и возможность  служебного роста – стимул для  коллективной ответственности за

выполнение производственных целей и задач.

2. Использование  групповой динамики: вовлечение  всех работников в

коллективный  труд, широкое использование моделей  К. Левина и А. Маслоу для

коллективного решения задач и японских кружков  качества.

3. Активное расширение  рынка: разработка товара и умелое манипулирование

ценами в ключевом направлении (например, в качестве таких  направлений японцы

избрали автомобили, телевизоры и компьютеры).

4. Адаптация  методов менеджмента к законам  природы: во многих странах  растет

популярность  японской жизненной философии с ее ценностями, нормами и целями,

проистекающими  из требований самой природы. Теория «зет» пытается увязать

новые технологии и менеджмент с традиционной японской культурой.

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных

на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти 

рещения, имеющие  долгосрочный характер, определяют:

• направления  формирования и развития организационного потенциала;

• способы осуществления  деятельности на рынке для достижения конкурентных

преимуществ.

На среднем  и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется

тактикой (краткосрочной  стратегией). Последняя представляет собой совокупность

управленческих  решений, отражающих оптимальный вариант решения

стратегических  задач в существующих условиях или  с учетом новых и непредвиденных

обстоятельств.

Стратегия включает в себя несколько элементов:

во-первых, систему  целей, в которую входят миссия, генеральная  цель, общеорганизационные 

и специфические  цели;

во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения  ресурсов и осуществления 

действий;

Ресурсы можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных

и насущных для  организации проблем; выделять пропорционально потребностям,

а в идеале в  полном соответствии с ними; предоставлять  всем подразделениям

поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Первый подход в большей степени целесообразен  в переломные моменты жизни организации,

когда силы нужно  концентрировать на решающих ее направлениях. Второй

и третий -в период спокойного развития.

Глава 23. Управленческие стратегии 30 9  

в-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например

формирования  организационной структуры, осуществления внутреннего

взаимодействия, выполнения специальных операций и  т. п.

В любой момент внутри организации и вне ее возникают  новые непредвиденные

обстоятельства, которые в концепцию стратегии  не укладываются. Они могут, например,

открыть новые  направления деятельности или заставить  отказаться от

прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию в  целом, организация при необходимости 

может ставить  и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические

задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится

обновлять тоже).

При их формулировке учитывается возможность:

• приближения  к главной цели организации (если от движения к ней прищпось

в той или иной степени отступить);

• решения дополнительно  возникших проблем;

• получения  наибольшей выгоды или избежания  ущерба.

К стратегии  предъявляются следующие требования:

1) реальность, выполнимость;

2) соответствие  потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам

персонала, культуре, системе мотивации;

3) этичность  (в процессе реализации стратегии  допустимы только «правильные

», соответствующие  нормам морали и права действия);

4) внутренняя  целостность, непротиворечивость  элементов, например долгосрочных

и краткосрочных  целей;

5) совместимость  со средой, позволяющая эффективно  с ней взаимодейство 
 

вать (формировать  среду или изменяться под ее влиянием);

6) обеспеченность  ресурсами; 

7) оправданная  рискованность. 

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

• генеральная, отражающая способы осуществления  миссии и главной цели организации;

 • специальные  для отдельных особых случаев,  например стратегия банкротства; 

• функциональные, которые определяют пути достижения специфических

целей, стоящих  перед отдельными подразделениями  и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена

(маркетинг, производство, финансы и проч.). Если этот  объект представляет 

собой нечто  не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной 

стратегии. Если разделение объекта существует и  в задачу стратегии входит обеспечение 

независимого  развития частей на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной

стратегии.

По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики

Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой 

организации и  придают ей специфические свойства:  

• миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате изменения

общественных  приоритетов и потребностей, стратегия  должна

31 0 Раздел VI. Управленческое  решение 

корректироваться. Степень соответствия стратегии  миссии и целям организации 

получила название ревалентности (последняя может быть полной, частичной

или вообще отсутствовать).

Конкурентные  преимущества, которыми организация  обладает в своей сфере 

деятельности  по сравнению с соперниками или  к которым стремится (считается,