Новое в теориях управления (теории социальных систем, стратегий, инноваций и лидерства)

и вынуждена  сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры,

снижению в  перспективе прибыльности работы или  к тому и другому одновременно.

Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны  с текущей деятельностью 

фирмы, то стратегии  развития в качестве объекта имеют  ее потенциал и позиции

на рынке (степень  охвата и др.).

В настоящее  время принято говорить о четырех  видах таких стратегий: роста,

умеренного роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия рос/ио присуща прежде всего молодым  фирмам, стремящимся к лидерству

в своей области  либо принадлежащим к научно-производственной сфере.

Она обеспечивает фирме наращивание конкурентных преимуществ за счет активного 

внедрения на новые  рынки, диверсификации производства, постоянного 

осуществления нововведений. Это предполагает высокие темпы развития, измеряемые

десятками процентов  в год. Такой стратегии следует, например, фирма 

Microsoft.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах 

и действующим  в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Темпы

здесь существенно  ниже — несколько процентов в  год. Больше и не требуется,

ибо рынки в  достаточной мере насыщены, а быстрое  кардинальное обновление ассортимента,

поддерживающее  высокий спрос, невозможно.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности используют

фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках

этой стратегии  происходит их санация — ликвидация части подразделений и уход

из неперспективных  рыночных сегментов. Это позволяет  избавиться от всего

лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках.

Но чаще всего  на практике имеет место комбинированная (селективная) стратегия,

включающая в  себя в различном сочетании элементы предьщущих.

31 4 Раздел VI. Управленческое  решение

В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы  развиваются быст

ро, другие —  умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокраща

ют масштабы своей деятельности.

В итоге в  зависимости от конкретного сочетания  данных подходов будет иметь

место общий  рост, общая стабилизация или общее  сокращение потенциала фирмы 

и ее рыночных позиций. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует ре

альному многообразию хозяйственной жизни.

По характеру  поведения на рынке можно вьщелить три вида стратегий: наступа

тельную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную

(стратегию выживания).

Классические  наступательные стратегии применяются  фирмами, которые обладают

для этого реальными  возможностями (действительными или потенциальными

лидерами). Они  чаще всего реализуются через  процессы диверсификации

производства, его  кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация  осуществляется в форме прямого  или портфельного инвестиро

вания, а также  кооперации.

Прямое инвестирование означает вложение средств в создание или реконструк

цию реальных объектов. Портфельное — в приобретение пакетов акций соответст

вующих фирм.

Диверсификация  может быть:  

• вертикальной, предполагающей внедрение в сферу  деятельности поставщиков 

или потребителей, т. е. в предыдущее и последующее  звенья технологической 

цепочки;

• горизонтальной, связанной с проникновением в  смежные отрасли (связанная 

диверсификация), дополнением существующего производственного  потенциала;

• конгломератной (несвязанной), которая преследует цель усиления экономической

устойчивости  компании путем вхождения в новые  непрофильные отрасли 

и общего увеличения активов.

Кооперация чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении

и помощи в освоении технологий; совместных исследованиях, разработках,

производстве  или сборке; о лицензировании и  ноу-хау; об организации совместных

предприятий.

Интенсификация  рынка может заключаться в  его развитии, географической

и иной экспансии.

Наступательная  стратегия позволяет совершить на рынке прорыв и в течение

2—3 лет удерживать  лидирующие позиции. Но она  сложна в реализации, связана 

с риском и оправдана  лишь при точном выборе рыночной ниши.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо

исправлять пошатнувшееся  положение фирмы. Она предполагает уход из

малоперспективных сфер путем продажи неприбыльных предприятий, модернизации

и расширения остающихся, совершенствования продукции и  услуг. Источником

финансирования  этих действий являются экономия от рационализации и прибыль

от высокоэффективных  подразделений.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет  место перестройка всех

сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации  управления ею.

Глава 23. Управленческие стратегии 31 5

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста  и умеренного роста;

наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто  оборонительный

— стратегия  сокращения деятельности.

Стадии формирования стратегий  

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.

На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов

организации (для  первого варианта это не обязательно); формулировка стратегической

цели; создание общей концепции стратегии и  в ее рамках набора проектов,

программ, стратегических планов.

На стадии доводки  варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.

На стадии стратегического  выбора происходит оценка, на основе которой  лучший

вариант принимается  в качестве базового. Он служит основой разработки специальных

и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению,

общих модели формирования стратегии.

Плановая модель предполагает, что это целенаправленный рациональный процесс,

осуществляемый  специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, находящий 

свое воплощение в системе планов. Чаще всего с  его помощью разрабатываются,

например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т. п.

Предпринимательская модель исходит из того, что стратегия  формируется предпринимателем

на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хорошего

знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

Модель обучения на опыте исходит из развивающегося характера процесса формирования

стратегии, возможности  и необходимости его последовательной корректировки 

с учетом новой  информации. Соответствующие решения  принимаются 

в рамках многостороннего  диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников

различных рангов.

Для выбранной  стратегии создается план ее реализации, который содержит:

• перечень основных этапов работы;

• их временные  рамки;

• распределение  ответственности;

• описание механизма  привлечения и использования ресурсов;

• требования к  персоналу и методам его мотивации;

• перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать;

• ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

Стратегический  анализ и формирование стратегий 

на основе матриц

Основой разработки стратегий является стратегический анализ.

Значительная  часть его современных методик  основывается на построении

двухмерных матриц, получивших, как и сам анализ, название портфельных.

316 Раздел VI. Управленческое  решение

Каждый вариант  стратегии, представленный в квадранте (ячейке) матрицы, обусловлен

влиянием двух групп факторов, отражающих характеристики среды 

и (или) самой  фирмы.

На этапе стратегического  анализа портфельные матрицы  применяются для 

оценки влияния  различных факторов на ее текущее и будущее положение.

Речь идет о  состоянии рынков и перспектив их развития, характеристиках новой  продукции 

и ее сфер применения, эффективности, конкурентоспособности  отдельных 

подразделений, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем

положении, потребителях и проч.

Полученные результаты используются в последующем для  сегментирования 

рынков, портфельного планирования и выбора стратегии.

Рассмотрим основные методы стратегического анализа  и формирования стратегий

с помощью матриц.

1. SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских  слов, обозначающих силу,

слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внещней 

среды фирмы  факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые возможности,

а с другой —  представляющих угрозу для ее развития. Одновременно

оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего  потенциала, прежде всего 

в области производства, финансов, управления, НИОКР, маркетинга.

Затем с помощью SWOT-матрицы происходит их парное сопоставление и формулировка

возможных стратегий, отражаемых в ее квадрантах (табл. 23.1).  

Таблиц а 23.1

Комбинация сильных  сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет

направленность  стратегии на пол)^ение максимальной отдачи от них.

Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию 

на использование  последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных  сторон и уфоз ориентирует стратегию  на борьбу с опасностями 

за счет использования  имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость  выработки