Новое в теориях управления (теории социальных систем, стратегий, инноваций и лидерства)

что они оказывают  на стратегию наибольшее влияние).

Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком  качестве и техническом 

уровне продукции  и услуг, об их соответствии общественным запросам, о низких

издержках, финансовых и технологических возможностях, об удобном географическом

положении, обладании важной маркетинговой информацией, о профессионализме

менеджеров и  персонала, динамичном бизнесе и  т. п.

Конкурентные  преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность 

использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают

под натиском соперников, поэтому возникает потребность  в поиске новых;

• характер выпускаемой  продукции, особенности ее сбыта, послепродажного  обслуживания,

рынки и их фаницы;

• организационные  факторы (структура компании и ее возможные изменения,

система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних

процессов и  проч.);

• располагаемые  ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые

и др.). Чем они  больше, тем масштабнее может быть стратегия;

• потенциал  развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов,

деловой активности, инноваций;

• культура и  компетентность управленцев, уровень  притязаний и предприимчивости

руководства, способность  последнего к лидерству, внутренний климат

в коллективе.

Например, знающий, опьп-ный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять

при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую 

последние достижения науки и практики.

Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию  влияет также степень

рискованности деятельности, зависимости организации  от внешней среды 

и ранее принятых на себя обязательств и т. п.  

Стратегия лежит  в основе курса действий — системы  ориентиров, которых организация 

придерживается  в повседневной жизни. Он ограничивает область принятия

решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.

В то же время  курс действий должен предоставлять  и определенную свободу 

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально

не объявляемыми, составляет содержание политики как  общего руководства 

к принятию решений  в той или иной сфере жизни  организации.

Например, политика может ориентироваться на повышение качественного состава

персонала и  при этом предполагать дискриминацию  при приеме на работу по возрастному,

национальному, половому признакам.

Глава 23. Управленческие стратегии 31 1

Нормы и порядок  поведения (последовательность и способы  выполнения действий)

в конкретной ситуации предписывают правила. Управлять с  их помощью 

легче, чем рассматривать  каждый случай в отдельности, ибо  они уменьшают разногласия 

между людьми, обеспечивают автоматизм поведения в стандартных  условиях.

Число правил обычно бывает ограниченным, поскольку их разработка для всех

случаев жизни  невозможна, и исполнители должны иметь определенную свободу 

решений. Кроме  того, излишняя регламентация порождает  бюрократизм.

Набор правил, выполняемый  в определенной последовательности, называется

процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения  врача и т. п.

Основные виды стратегий  

Стратегии можно  классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим

лишь главные.

По степени  сложности стратегии делятся  на простые и сложные. Первые имеют

в качестве объекта  один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.  

По направленности вьщеляются стратегии предпринимательского типа, ориентированные 

на использование  внешних возможностей, и стратегии  рационалистического

типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

По сфере осуществления  стратегии можно классифицировать на финансовые,

кадровые, производственные, маркетинговые и проч.

Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных)

и стратегиях развития. Ввиду особой важности остановимся  на них подробнее.

Конкурентные  стратегии обусловливают действия организации на рынке с целью 

достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского  исследователя 

М. Портера, можно вьщелить три основных варианта таких стратегий.

1. Стратегия  лидерства в низких издержках  встречается чаще всего. Она  ориентирует 

фирму на получение  дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных

затратах. Такая  экономия образуется в результате максимизации объемов

продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого

сырья, простых  технологий и проч.

Низкий уровень  затрат позволяет снижать цены, завоевывать  новые рынки, создает 

входные барьеры  для конкурентов и товаров-заменителей.

Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей,

выпускаемый продукт  стандартен или однороден, используется всеми одинаковым

способом; покупатели в основном крупные; спрос по цене эластичен; существует

мало возможностей диверсификации.

Реализация этой стратегии на практике осложняется:

• инфляцией, удорожающей  ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;

• отсутствием  сегодня однозначной связи между  масштабами деятельности

и уровнем издержек;

• сложностью переориентации массового производства из-за его инерционности;

31 2 Раздел VI. Управленческое  решение 

• привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих  собственные методы

уменьщения затрат;

• частыми изменениями  вкусов потребителей, обесценивающими  прежние

технологии и  инвестиции в них.

Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать 

изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию

производства, вносить  коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного

поведения и  цен.

2. Стратегия  дифференциации связана с производством  уникальных видов товаров, 

что позволяет  устанавливать высокую цену на них. Рост числа модификаций 

приводит к  увеличению затрат, но одновременно и  к объему реализации, а следовательно,

прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их

к себе.

Дифференциация  уместна, если может осуществляться многими способами,

покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стрем}ггся к эксклюзивности,

привязаны к  фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, (они имеют

существенно различающиеся  вкусы и потребности). Все это  создает высокие 

входные барьеры  для конкурентов и товаров-заменителей.

Вариантов такой  стратегии на практике существует множество. В зависимости от

особенностей  отрасли объектом дифференциации могут  быть ассортимент и качество

продукции, дизайн, дополнительные услуги, система продаж, сырье, материалы,

ориентация на конкретные нужды потребителя и  проч.

Дифференциация  может быть горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой

на все виды выпускаемой продукции, и вертикальной, когда они различаются 

в соответствии с качеством.

Стратегия дифференциации в некотором роде противоречит предьщущей, так 

как из-за незначительного  размера партий выпускаемой продукции полностью

нельзя использовать эффект экономии на масщтабах производства.

Предпосылками ее внедрения являются широкая известность  фирмы, высокое 

качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования.

В то же время  у такой стратегии немало слабых мест:

• дифференциация не безгранична;

• покупатель не всегда может должным образом  оценить уникальность товара

или она окажется мнимой;

• существует опасность  снижения привлекательности продукции в результате

изменения системы  ценностей, появления импортных  или аналогичных товаров 

и т. д. Поэтому  предыдущая стратегия полностью  не отбрасывается.

3. Стратегия  фокусирования предполагает обслуживание  узкого сегмента потребителей 

с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ

путем реализации одной из описанных выще стратегий  или обеих вместе.

Однако эти  преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной 

дифференциации  деятельности или продукта, а также  возможности сравнительно

легкого проникновения  в сегмент конкурентов с более  низкими издержками.

Глава 23. Управленческие стратегии 31 3

Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми  запросами, четко 

выделяющиеся  на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы

невелики и  не позволяют обслуживать больщие  группы покупателей со стандартными

потребностями.

Считается, что  для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться

стратегии дифференциации, для мелких — фокусирования.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую

ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров,

находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Она  гарантирует фирме 

стабильные, хотя и невысокие доходы.

Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для инвестирования

свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке 

и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных  отраслей; продажу 

неиспользуемого имущества и проч.  

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному

из перечисленных  направлений или «застрявшая  на полдороге», оказывается 

в перспективе  чрезвычайно уязвимой. Обычно она  испытывает острую нехватку инвестиций