Таблица 4.

Индикаторы  конкурентоспособности

Мы получаем в итоге двумерную систему  классификации, аналогичную матрице  БКГ. Принято выделять по каждому  измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Различные направления  деятельности фирмы можно представить  в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной  выручке.

Рис. 11. Матрица многокритериального анализа портфеля фирмы 

Итак, мы получили визуальное представление потенциала развития фирмы. Экстраполируя ожидаемое  развитие по каждому направлению  в рамках гипотезы о неизменности существующей стратегии, фирма может оценить масштаб возможного стратегического разрыва и, следовательно, сформулировать приоритетные задачи по его ликвидации. Имеющиеся стратегические альтернативы таковы.

• Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
• Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
• Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.
• Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например путем продажи бизнеса.

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобному описанному выше в связи с матрицей БКГ, но с одним существенным отличием: отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область его применения шире. Кроме того, он более гибкий, так как индикаторы выбираются исходя из конкретной ситуации. Тем не менее существуют некоторые ограничения по применению подобных матриц.

• Проблемы измерений становятся более сложными; возрастает также опасность субъективизма. Она проявляется не только при выборе индикаторов и приписывании им весовых коэффициентов, но особенно при установлении значений по каждому критерию. Наиболее велика эта опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с самооценкой.
• При росте числа учитываемых критериев и числа направлений деятельности процедура оценки становится утомительной и сложной, особенно если имеющаяся информация неполна или неточна.
• Результаты чувствительны к используемому методу агрегирования факторов, например к выбору весовых коэффициентов. Применение интегральных средних оценок - не всегда оптимальный метод оценки конкурентоспособности и привлекательности. Поэтому необходимо проверять чувствительность результатов к параметрам метода.
• Как и в случае матрицы БКГ, итоговые рекомендации носят слишком общий характер и требуют уточнения. Кроме того, здесь хуже прослеживается связь с финансовыми показателями.

Заключение

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.

В стратегическом планировании можно выделить уровень  корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень.

Матрицы стратегического  планирования на уровне корпорации анализируют  входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный  анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень  включает матрицы, которые имеют  отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального  уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Матрицы стратегического  планирования по существующим признакам  можно классифицировать по количеству исследуемых ячеек, по объекту изучения, по объекту изучения, по получаемой информации.

Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы. На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь  анализируются рынки, на которых  функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования — анализ дифференциации и анализ качества. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность—инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» — выявление  факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две  матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ  управления» и «Анализ маркетинговой  стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

В каждой группе матрицы взаимодействуют друг с  другом, но нельзя опираться на результат  или вывод только одной матрицы  — необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

    Фабрика "Лазурит" – компания Калининградской области с двенадцатилетней историей динамичного развития.

    На  сегодняшний день «Лазурит» —  самое крупное мебельное предприятие  Калининградской области — входит в число лидеров российского  рынка домашней корпусной мебели по объему производства и продаж.

    Потенциал фирмы базируется на применении маркетинговых  исследований российского и зарубежного  рынков, современном техническом  оснащении производства, гибких предложениях по ассортименту продукции, постоянно  совершенствующемся сервисе продаж.

    В ходе работы по развитию собственной розничной сети сформировался основной подход к тому, как должен выглядеть фирменный салон «Лазурит». Фабрика пошла по пути создания бренд-секций с комплексным оснащением элементами фирменного стиля, придающими магазинам и салонам узнаваемость. Бренд-секции «Лазурита» подразумевают расстановку мебели приближенно к тому, как она должна выглядеть в жилых комнатах стандартных квартир, ее оформление аксессуарами и сопутствующими товарами, которые могут приобретаться покупателем здесь же непосредственно. В своих магазинах фабрика предоставляет специальный сервис в виде программы трехмерного моделирования жилого пространства, облегчающей формирование заказа клиента. Выработаны общие стандарты к оформлению салонов. Они ложатся в основу Руководства по применению фирменного стиля «Лазурит» (бренд-бука), который призван стать комплексным документом в составе дилерского пакета.

    Мебель  с торговой маркой "Лазурит" - это  продукция европейского качества, произведенная  в самом западном регионе России - в Калининграде.

    Фабрика мебели «Лазурит» — лауреат многочиcленных международных выcтавок, обладатель Национальной премии в облаcти дизайна  мебели «Роccийcкая кабриоль», Гран-при  Отраcлевого Художеcтвенно-техничеcкого Совета по мебели при Торгово-промышленной палате РФ и медали «Золотой империал» Международной программы «Партнёрcтво ради прогреccа»

    Сегодня в производственном и управленческом процессах занято более тысячи сотрудников. Основная рабочая сила сосредоточена  в производственных цехах общей площадью около 20 тыс. квадратных метров.

    На  сегодняшний день объем производства компании составляет 2млрд. руб., что составляет около 56 млн. евро. Большая часть мебели уходит, естественно, на экспорт. Экспортом мы, в том числе, называем и продажи в «большой» России, так как калининградским фирмам приходится преодолевать таможенные преграды при выходе на этот рынок.

    География предcтавительcтв компании «Лазурит»  включает в себя cобcтвенную сеть розничной торговли, оптовые склады, обширную дилерскую сеть и охватывает все регионы. Она непрерывно раcширяетcя и на сегодняшний день включает более ста городов Роccии, Украины, Беларуси, Казахстана. Каждый месяц открываются два-три новых салона, оcваиваетcя рынок Европы.

В ходе работы был  проведен портфельный анализ продукции «Лазурит» для рынка «большой» России.

Матрица БКГ  показала, что за последний год объемы реализации компании изменились очень незначительно, темп роста приблизительно равен единице с небольшими отклонениями. Что касается относительной доли рынка, здесь вариация существует. По одним товарам фирма является лидером, по другим занимает весьма скромное положение. Но большая часть товаров попала в область «знаков вопросов». В этом положении нужны крупные инвестиции на расширение как объема производства, так и на исследования и реализацию новых дизайнерских решений. Лишь один товар (шкафы-купе) попал в зону «собак» - самую неблагоприятную ситуацию для производителя, когда темп роста низок и доля рынка мала. Следовательно, нужно постепенно сокращать производство этой продукции, возможно проведений акций и снижения цен, однако темпы снижения спроса невелики и возможно избежание этих мер. Есть у «Лазурита» и такой товар, который дает в принципе больше денег, чем требуется для поддержания его доли рынка – это, как бы то ни было странно, полки. Однако по матрице БКГ все товары стоят очень близко, поэтому встает вопрос об ее объективности, и мы ввели еще одну матрицу, которая учитывает гораздо большее количество критериев – матрицу МакКинси. Экстраполируя ожидаемое развитие по каждому направлению в рамках гипотезы о неизменности существующей стратегии, фирма может оценить масштаб возможного стратегического разрыва и, следовательно, сформулировать приоритетные задачи по его ликвидации. Имеющиеся стратегические альтернативы для «Лазурита» таковы: