Матричный анализ деятельности компании «Лазурит»

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Для любой фирмы  выступающей на внутреннем рынке, не говоря уже о компаниях выступающих  во внешнеэкономической деятельности, первоочередной задачей является определение общей стратегии деятельности. Стратегическое планирование и маркетинг неотделимы друг от друга. Маркетинг необходим для определения целей и стратегий развития организации. В то же время невозможно конкретно заниматься маркетингом, не зная целей и стратегии организации, отдельных направлений ее деятельности (бизнеса). Поэтому часто используется термин «стратегическое маркетинговое планирование». Многие инструменты анализа, в том числе матричные методы, инвариантны по отношению к области их применения, будь то стратегическое планирование или маркетинг.

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования. Вследствие этого становится очевидна актуальность выбранной нами темы.

    Объектом  данной работы выступит крупнейшее мебельное  предприятие Калининградской области  – «Лазурит». Предметом, соответственно, - матричный анализ деятельности этой организации.

    Цель  курсовой работы – матричный анализ деятельности фирмы «Лазурит», эффективность  его применения. Для достижения этой цели в ходе работы были поставлены и решены следующие задачи:

• Изучены теоретические аспекты использования матричных методов
• Произведена систематизация матриц и изучены их характеристики
• Рассмотрены особенности компании «Лазурит», участвующей во внешнеэкономической деятельности
• Изучена внешняя маркетинговая среда предприятия
• Проведен матричный анализ деятельности с помощью матриц БКГ и МакКинси.

    Работа  была разделена на три части, по возможности  соответствующие вышеизложенным задачам.

    В первой главе мы сначала рассмотрели теоретические аспекты применения матричных методов анализа деятельности фирм.

    Вторая  глава соответствует следующей  задаче - характеристике фирмы.

    Третья  глава – непосредственно матричный  анализ деятельности фирмы «Лазурит»  и определение границ применения такого анализа для данного предприятия.

    Методическую, теоретическую и информационную основу составили труды отечественных  и зарубежных ученых, правовые документы  РФ, данные статистической отчетности, специальная литература и методические материалы.

    В процессе изучения и обработки материалов применялись абстрактно-логический, монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, описательный, аналитический методы экономических исследований, а также методы экстраполяции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании

1.1 Классификация  матриц стратегического планирования

Стратегическое  планирование и маркетинг неотделимы друг от друга. Маркетинг необходим  для определения целей и стратегий  развития организации. В то же время  невозможно конкретно заниматься маркетингом, не зная целей и стратегии организации, отдельных направлений ее деятельности (бизнеса). Поэтому часто используется термин «стратегическое маркетинговое планирование». Многие инструменты анализа, в том числе матричные методы, инвариантны по отношению к области их применения, будь то стратегическое планирование или маркетинг.

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.

В стратегическом планировании можно выделить уровень  корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

Матрицы стратегического  планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень  включает матрицы, которые имеют  отношение к данной бизнес-единице  и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального  уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Рис. 1. Уровни стратегического планирования

В литературе приводится множество различных матриц, которые  соответствуют уровням стратегического  планирования. В Приложении 1 представлено применение имеющихся матриц по отношению к данным уровням.

Существующие  матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты  данного процесса. Классификация  матриц необходима для выявления  закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании.

Матрицы стратегического  планирования по существующим признакам  можно классифицировать следующим  образом (см.Приложение 2):

Классификация по количеству исследуемых ячеек.

Чем больше ячеек  содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

Классификация по объекту изучения.

Классификация по объекту изучения делит матрицы  на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность—отношение»  объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

Классификация по получаемой информации.

Данная классификация  разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений. 
 
 

1.2 Внедрение матричного инструментария в процесс стратегического планирования

Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные  этапы. Поэтапное внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия представлено в Приложении 3.

На первом этапе  предлагается произвести первичный  анализ деятельности предприятия. Для  этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь  анализируются рынки, на которых  функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы  стратегического планирования —  анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают  в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение  требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность—инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» — выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ  управления» и «Анализ маркетинговой  стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

В предложенной схеме стратегического планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют  друг с другом, но нельзя опираться  на результат или вывод только одной матрицы — необходимо учитывать  выводы, получаемые из каждой матрицы  в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании. 

1.3 Характеристика отдельных матриц

Ниже дается краткая характеристика ряда матриц, достаточно широко используемых прежде всего при анализе управленческой деятельности. Интернационализация рынков приводит к тому, что национальные рынки становятся лишь нишами на глобальном рынке. Компании, которые не смогут перейти к глобальному статусу, окажутся оттесненными на второй план и будут приобретены глобальными гигантами. Когда покупатели начинают действовать в глобальном масштабе, они ожидают и от поставщиков оказания глобальных услуг. Предвидится увеличение полярности между четырьмя типами стратегических позиций на рынке. Их относительность по показателям дифференциации и эффективности затрат представлена на рисунке 2.

Рис.2. Матрица «Дифференциация—относительная эффективность затрат» 

Очевидно, что  восприятие и оценка своего опыта, а  также процесс адаптации к  условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде  люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, могут быть выделены четыре предельных типа поведения человека в организации (рис. 3).

Рис. 3. Матрица типов включения человека в организацию

Первый тип: полностью  принимаются ценности и нормы  поведения, действующие в организации. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующих в ней норм поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации. Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя оценить влияние на группу индивидуально-сдельной, коллективно-сдельной форм оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы (рис. 4).