Матричный анализ деятельности компании «Лазурит»

Рис. 4. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе

Рис. 5. Матрица «Изменение—сопротивление»

Проведение стратегических изменений в организации — очень сложная задача. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не всегда удается преодолеть тем, кто осуществляет изменения.

Отношение к  изменению может быть рассмотрено  как комбинация состояний двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Блэйк и Моутон построили решетку, включающую пять основных стилей руководства (см.Приложение 4). Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.

Создатели матрицы  исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства — оптимальным стилем — является поведение руководителя в позиции 9,9.

Матрица комбинации размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо  говорит о том, что люди могут  вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Матрица комбинации размерностей стилей руководства

Имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать» (см. Приложение 5). Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (M1).

Второй стиль (S2) — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения c подчиненными. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой  степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные  и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль  делегирования.

Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

Матрица БКГ  характеризует относительную привлекательность  компании, товара, сегмента отрасли  в соответствии с двумя параметрами: относительная доля рынка и уровень  роста отрасли.

Также матрица  известна под названием - Матрица  “Доля на рынке - Рост”.

Все анализируемые  объекты (компания, товар, отдельный  сегмент отрасли и тп.) могут  быть помещены в один из четырех  квадратов, изображенных ниже:

Рис.7 Матрица БКГ

Если считается, что данную в компанию/товар/сегмент  можно инвестировать, то она помещается в верхний правый квадрат “звезд” (что означает высокую долю на рынке  и высокий рост). Полагают, что  эти компании/товары/сегменты будут процветать, потому что они уже являются основными игроками на рынке, и с течением времени их роль возрастет.

И наоборот, те компании/товары/сегменты, которые следует продать, закрыть  и которые не привлекают инвестиций, располагаются в нижнем левом  квадрате “собак” (низкая доля на рынке и низкий рост). Это слабые небольшие компании, работающие на стагнирующем рынке.

Справа внизу  располагаются компании/товары/сегменты - “дойные коровы”, называющиеся так  благодаря их низкому уровню роста  и высокой доле на рынке. Управление ими имеет одну лишь краткосрочную цель - выжать как можно больше из нынешней ситуации. Они очень доходны в настоящий момент, но вряд ли подобное положение сохранится в будущем.

И, наконец, в  верхнем левом углу, обозначенном вопросительным знаком, располагаются компании/товары/сегменты, чье будущее находится под большим сомнением. Их доля на рынке низкая, и нет никаких гарантий того, что они обретут привлекательность, несмотря на то, что они работают на быстрорастущем рынке. Возможно, они могут обрести рыночную ценность, используя рост данного рынка, или нет, так как небольшой размер делает их уязвимыми в конкурентной борьбе.

Данная матрица  является универсальной и может  применяться к сегментированным рынкам или при обсуждении перспектив развития товара по циклу “вопросительный знак - звезда - дойная корова - собака”.

В начале 1970-х  годов появилась аналитическая  модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название “модель GE/McKinsey”. К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек  для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций  направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только “физические” факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным  факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной. 
В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса  организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса “выиграл” хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Рис.8 Матрица GE/McKinsey.

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 . По осям У  и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реальной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с  помощью которых оценивается  положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

По сравнению  с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность  этой матрицы увеличена до 3х3. Это  позволило не только давать более  детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке  матрицы в виде кружков, или “пузырьков”, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. область победителей,
2. область проигравших,
3. средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область “победителей”, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, которая  условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции  с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных.