Маркетинговые исследования конкурентов на примере ОАО «Бурятхлебпром»

     Считается, что эти три переменные тесно  взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет. 
 

     Оценка  спектра возможных  реакций.

     На  данном этапе необходимо составить  «психологический портрет» предприятия: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др. В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:

     1. Неторопливый конкурент - отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т.д. Предприятию необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.

     2. Разборчивый конкурент - реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.

     3. Агрессивный конкурент - реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такое предприятие обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способно поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».

     4. Непредсказуемый конкурент - не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждый 
раз выбор стратегии носит субъективный характер.

     Выбор конкурентов, которых  следует атаковать  и которых следует  избегать.

     На  последнем этапе предприятие  должно определить возможные мишени для атаки и области, в которых оно должно «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией предприятия на рынке. В зависимости от своего положения предприятие может атаковать определенные категории предприятий. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента. 
Постоянная война против слабых предприятий снижает потенциал предприятия, ослабляет его, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и Э.Райс: "Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное". А также "Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно".

     Конфликт  с сильным противником требует  мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит фирму «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

     Как правило, предприятия прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для предприятия фатальной, так как оно окажется незащищенным для внешней атаки.

     Ввиду того, что у ОАО «Бурятхлебпром»  много организаций-конкурентов, анализ деятельности всех этих организаций  может представлять достаточно трудоемкую и даже ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов, т.е. выявления приоритетных конкурентов. Наиболее приоритетными конкурентами для предприятия являются ООО «Сибирь-хлеб», ОАО «Хлеб Улан-Удэ». Рассмотрим торговый ассортимент конкурентов. 
 

 

      Таким образом, анализ показал, что ассортимент предприятия по сравнению с конкурентами достаточно широк. К тому же предприятие-изготовитель выпускает огромный перечень продукции (практически не имеет аналогичных по размеру выпускаемой продукции конкурентов), и ассортимент может постоянно пополняться каким-либо новым товаром.

     Анализ  основных конкурентов по основным параметрам по 5-балльной системе. 
 
 

 

     Таким образом, из таблицы видно, что ОАО  «Бурятхлебпром» по сравнению с  другими предприятиями имеет  преимущество практически по всем параметрам. Недостатком всех фирм является то, что фирмы не проводят рекламную  деятельность, что существенно отражается на их известности. Известность предприятия-конкуренты заслужили тем, что существуют на рынке республики уже давно.

     

     Из  таблицы видно, что ОАО «Бурятхлебпром»  занимает треть доли рынка. Это обусловлено  тем, что предприятие работает на рынке уже на протяжении многих лет, имеет большой опыт, выпускает качественную и вкусную продукцию в соответствии с потребительскими предпочтениями, заслуженно считается у покупателей самым лучшим производителем.

     3. Пути повышения конкурентоспособности предприятия

     3.1. Предложения по повышению конкурентоспособности предприятия

     Финансовая  устойчивость предприятия играет чрезвычайно  важную роль в обеспечении устойчивого  развития, как отдельных предприятий, так и общества в целом.

     Для укрепления своей финансовой устойчивости предприятию необходимо повышать свою конкурентоспособность. Существует несколько путей повышения конкурентоспособности предприятия:

     1. Постоянное использование нововведений.

     2. Поиск новых, более совершенных  форм выпускаемого товара.

     3. Выпуск продукции такого качества, которое бы отвечало государственным и мировым стандартам.

     4. Сбыт товаров в те же сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству и сервисному обслуживанию.

     5. Использование только высококачественного сырья и материалов.

     6. Постоянное обучение и переподготовка кадров.

     7. Повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда.

     8. Проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей.

     9. Анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон.

     10. Поддержание контактов с научно-исследовательскими организациями и инвестирование научных разработок, направленных на повышение качества продукции.

     11. Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий.

     12. Регистрация своего товарного знака и использование фирменных марочных изделий. 

     Направления по повышению конкурентоспособности  предприятия

 
 
 

     На  основании данной SWOT-таблицы можно сделать вывод о том, что сильных сторон у предприятия намного больше, чем слабых. Это связано с тем, что:

     1) Хлебобулочная продукция в России, в частности в республике Бурятия, является обязательным, незаменимым и любимым продуктом для потребителей. Это значит, что данная продукция всегда пользуется спросом.

     2) ОАО «Бурятхлебпром» работает на этом рынке около 20 лет, имеет огромный опыт в производстве хлеба, пользуется спросом у потребителей. Отвечая на вопрос, какие производители хлебобулочных изделий вам приходят на ум в первую очередь, большинство людей отвечают, что «Бурятхлебпром». Поэтому можно сказать, что у данного предприятия репутация производителя вкусной, качественной, недорогой, представленной в широком ассортименте продукции.

     3) Предприятие не стоит на месте,  оно постоянно предлагает своим  покупателям новые виды изделий.

     4) Наличие собственных киосков, где можно приобрести всегда свежую выпечку, которая доставляется фирменным транспортом. Эти киоски и транспортные средства одновременно являются носителями рекламы.

     5) Все это обеспечивает предприятию  довольно устойчивое финансовое  положение.

     Но  у любого предприятия, каким бы оно  не было успешным, есть недостатки:

     1) Низкая заинтересованность рядовых работников в развитии предприятия может привести в конце концов к снижению производительности труда. Поэтому предприятию необходимо развивать систему мотивации труда, использовать денежное стимулирование, за проделанный труд мотивировать персонал, к выполнению годового плана, путем такого метода мотивации, как вознаграждение по итогам работы за год, в виде тринадцатой заработной платы: в случае выполнения установленного плана выручки, сотрудникам, дополнительно к заработной плате, будет начислено вознаграждение - тринадцатая заработная плата. Необходимо использовать такой стимул, как социальное стимулирование развития коллектива, это будет  способствовать повышению социально – нравственного климата в коллективе и являться важным мотивирующим фактором. Для этого нужно провести такое мероприятие, как соревнование, конкурс по профессии, направленный на выявление лучшего работника в цехе, лучшего кондитера, лучшего пекаря и т.д. с последующим материальным вознаграждение. Организовать проведение различных тренингов, курсов повышения квалификации и т.д.