Маркетинговые исследования конкурентов на примере ОАО «Бурятхлебпром»

     Для целей кабинетных исследований существенно, что документальная информация может принимать три основные формы: первичный и вторичный документ и вторичный источник информации.

          Первичный документ – фиксирует информацию в месте ее возникновения (книги, брошюры, каталог, отчет, журнал и т.п.).

          Вторичный документ – результат анализа первичного документа

     (реферат,  обзор, аннотация и т.п.)

          Вторичные источники информации – результат обобщения вторичных документов.

           

          Главными полезными свойствами  кабинетных исследований являются:

     - Концентрация рассредоточенной информации;

     - Создание комфортных условий использования информации;

     (реферирование,  многоаспектный поиск: систематический, авторский,     предметный; специальные указатели).

 

      1.2. Конкурентные силы на рынке как объект исследования

     Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимых для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

     Зачастую  вопросы определения позиции  в конкурентной борьбе рассматриваются  только с точки зрения решения  второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего, требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, т.е. рассмотреть первый круг проблем.

     Фирма, выступающая на рынке, должна изучить  свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии.

     Цель  модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и  ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

     На  рис. 1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов
2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами
3. Сила позиции поставщиков
4. Сила позиции покупателей
5. Конкуренция среди производителей в данной отрасли

 

      Рис. 1

       

     

        
 
 
 
 
 

     При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществлять вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами.

     1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение ими меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

     2. Привычностью марки товара. Потребители  конкретных товаров ориентированы  на приобретение товаров определенных  марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

     3. Фиксированными затратами, связанными  с входом в новую отрасль  (следование новым стандартам, требованиям  дизайна и др.)

     4. Затратами на новые основные  фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

     5. Доступом к системе товародвижения.

     Традиционные  производители данной отрасли могут  создать барьеры для новых  производителей на пути их проникновения  в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

     6. Доступом  отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

     7. Отсутствием опыта производства  данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

     8. Возможными ответными действиями  предприятий отрасли, направленными  на защиту своих интересов.  Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

     Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

     Сила  позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

     Если  это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

               1. разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

               2. наличием возможности смены поставщиков

               3. величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и др. вопросы.

               4. величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

     Сила  позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются ввиду, рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами: 

1. Возможностью  переключиться на использование  других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.

     Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

     Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень  прибыльности организаций данной отрасли.

     Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Особенности маркетинговых исследований конкурентов

     Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

     Первый  шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя их определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

     Рыночный  лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того, чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидера рассматривается несколько организаций.

     Рыночный  претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того, чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

     Рыночный  последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранить свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

     Организации, действующие в  рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

     В том случае, когда в отрасли  существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов – другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидер и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы серьезно на рынке не пересекаются.

     Другая  концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания «Пепси» классифицирует своих конкурентов по направлениям их деятельности на следующие группы: