Маркетинговые исследования конкурентов на примере ОАО «Бурятхлебпром»

     SWOT-анализ  помогает ответить на следующие  вопросы: 

     - использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные  преимущества в своей стратегии?  Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

     - являются ли слабости компании  ее уязвимыми местами в конкуренции  и/или они не дают возможности  использовать определенные благоприятные  обстоятельства? Какие слабости  требуют корректировки, исходя  из стратегических соображений?

     - какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

     - какие угрозы должны наиболее  беспокоить менеджера и какие  стратегические действия он должен  предпринять для хорошей защиты?

     Итак, после проведения SWOT-анализа предприятие будет более четко представлять себе свои преимущества и недостатки, а также ситуацию на рынке. Это позволит ему выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

     Результаты  анализа и принятые на его основании  решения должны фиксироваться и  накапливаться, т.к. накопленный структурированный  опыт («база знаний») является основой  управленческой стоимости любого предприятия.

     Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают  решающее влияние на конкурентоспособность  продукции и предприятия в  целом.  
 
 
 

     SWOT-таблица

 
 
 
 
 
 

Матрица SWOT-анализа предприятия

      
 
 
 
 
 
 
 

     STEP-анализ является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political). Основные положения STEP-анализа: стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.

     - Нельзя полагаться только на  эти компоненты внешней среды,  так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

     - STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.  
Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

     - Когда руководитель и его ближайшие  сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем.

     - У людей воспитывается культура  учета факторов внешнего окружения  и появляется «видение» внешнего окружения.

     - Свободно передвигаясь от фактора  к фактору, аналитик выстраивает  целостную картину внешнего окружения.

     - Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

     - Возникает устойчивая привычка  размышлять над внешним окружением  и не увлекаться внутренними  проблемами.  
Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.  
В проведении STEP-анализа существуют некоторые этапы, которых необходимо придерживаться. А именно:

     - Разработка перечня главных стратегических  факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

     - Оценка важности каждого события  для данного предприятия путем  присвоения ему определенного  веса от единицы (важнейшее)  до нуля (незначительное). Сумма весов  должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

     - Определение взвешенной оценки  путем умножения веса фактора  на силу его воздействия и  подсчитывание суммарной взвешенной  оценки для данного предприятия.

     STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.

     STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.  
 
 
 
 
 

     2.3. Анализ основных конкурентов предприятия

     Анализ  конкурентов состоит из следующих  этапов: 
1. выявление конкурентов предприятия; 
2. определение целей конкурентов; 
3. установление стратегий конкурентов; 
4. оценка сильных и слабых сторон конкурентов; 
5. оценка спектра возможных реакций конкурентов; 
6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

     Выявление конкурентов предприятия.

     Во-первых, предприятие должно определить круг своих конкурентов для дальнейшего анализа. При этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов. 
1. Конкуренция в рыночном сегменте. 
Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае предприятие концентрирует свое внимание на предприятиях, предлагающих на рынке аналогичные товары и услуги по сходным ценам одним и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, предприятие оказывается наиболее уязвимым на рынке.

2. Отраслевая конкуренция. Анализ потенциально конкурирующих продуктов одного и того же вида.

3. Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей. 
Рассмотрение в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей. 
4. Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей). 
Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка.

     Очевидно, что необходимо найти некоторый  баланс между необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние на предприятие, и объемом анализируемой информации. Чрезмерное увеличение числа рассматриваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части полученной таким образом информации.

     Определение целей конкурирующих  компаний.

     На  данном этапе надо учитывать все  возможные цели конкурентов. Это  означает, что для создания полноценной  картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

     Основным  источником информации может выступать  наблюдение за публичной активностью  компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).

     Анализ  стратегий.

     Специалисты предприятия должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия. Конкурентную стратегию предприятия можно определить с помощью классификации конкурентных стратегий по М.Портеру.

     Предприятия одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все предприятии конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.

     Оценка  сильных и слабых сторон.

     Следующий важный этап исследования состоит в  тщательном анализе сильных и  слабых сторон конкурентов: насколько  противник может реализовать  свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

     На  этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:

1. Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.
2. Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите предприятия, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.
3. Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите предприятие, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.