Маркетинговая программа ЗАО "Линда"

Рисунок 2.6.1 Организация службы маркетинга на ЗАО «Линда»

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

1)      быть максимально простой;

2)      обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;

3)      быть малоуровневой (малозвенной);

4)      иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

Служба маркетинга осуществляет политику  предприятия  по  производству того  или  иного  вида  продукции  и   несет   полную   ответственность   за предложенные ею рекомендации и стратегию.

Деятельность отделов маркетинга и  других  подразделений  предприятия должна  быть  четко  скоординирована.  Например,   необходима   координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела, т.к. отдел  маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и  составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с  используемыми  методами  калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу.

О работе  отдела  маркетинга  в конечном счете будут судить по результатам  финансовой  деятельности  всего предприятия. Для эффективной реализации общей сметы маркетинга  необходимо, чтобы  специалисты  отдела  маркетинга  постоянно  держали  под   контролем показатели издержек и  прибылей.  Также  необходимо  взаимодействие  отдела маркетинга с юридической  службой. 

Специалисты  отдела  маркетинга  должны иметь  возможность  получить  быструю   и   квалифицированную   юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные  документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой  деятельности  - производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи  и  т. д.

Очень важна координация  деятельности  отдела  маркетинга  и  коммерческого отдела. Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом  необходимо для  своевременной   информации   специалистов   коммерческого   отдела   о перспективных планах и заключенных договорах.

Отделу маркетинга  необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того,  чтобы  подготовить четкое  описание   должностных   обязанностей   каждого   из   сотрудников.

Руководителям  отделов  маркетинга  и  кадров  также   необходимо   взаимно консультироваться  о  том,  где  можно  найти  кандидатов   на    требуемые предприятию должности.

2.7 Построение SWOT-матрицы

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Анализ среды предприятия осуществляется с целью: выявления в его потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для предприятия со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней (горизонтальная ось) и внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на 2 раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояние внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получаем 4 поля.

1. Поле SO - «сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей.

2. Поле ST - «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT - «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. Поле WO - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала

Среди множества методов оценки результатов деятельности организации, инструментов анализа рыночной позиции предприятия, одним из самых популярных и наглядных является SWOT-матрица. В результате SWOT-анализа получается необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ с учётом выявленных возможностей и угроз (рис. 2.7.1).

Рисунок 2.7.1 SWOT — матрица

Как видно из рисунка 2.7.1, ЗАО «Линда» имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих от конкурентов. Самые главные из них – низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: расширение ассортимента, увеличение объемов производства. Слабые стороны - необходимо правильно разработать  систему маркетинга для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства. Угрозы имеют преимущественно внешний характер, предприятие не может оказать существенного влияния. Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора.

3 МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ЗАО «ЛИНДА»

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал.

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:

1)     четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы

2)     разработаны с учетом требований рынка;

3)     распределены на долгосрочные и краткосрочные;

4)     разработаны с учетом ограниченности ресурсов;                           

                   Ма́ркетинговая страте́гия — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.

                       Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от её существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.

                   Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.

              Маркетинговая стратегия является фундаментом маркетинговой деятельности компании. Все мероприятия в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а значит — согласовываться с данной стратегией и не противоречить ей. Именно такие мероприятия и реализовывают маркетинговую стратегию на практике, претворяя её в жизнь.

              С учетом проведенных исследований можно предложить варианты маркетинговых стратегии  для развития ЗАО «Линда», производящую корпусную и мягкую мебель и занимающуюся оптово-розничными продажами в регионах Республики Беларусь. Элементы маркетинговой стратегии включают в себя дистрибуцию, ассортиментную политику, рекламу и стимулирование сбыта  и определяются по категориям цели, критерия оценки достижения, контрольных показателей по прошедшему периоду и необходимых мероприятий для реализации. Основная цель предприятия: провести интенсивное внедрение в регионы РБ в момент общего роста мебельного рынка , захватить лидирующие позиции на региональных рынках субъектов РБ в ближайшие 3 года.

3.1 Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка

Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.

Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.

Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденци­ям развития рыночной ситуации включает ряд процедур: