Предпроектная подготовка завершается разработкой задания на проектирование, в котором укрупненно излагаются и обосновываются основные проектные мероприятия.

     Определяющими моментами процесса формирования ЛСЦ  являются:

• выбор посредников (уровней ЛСЦ);
• определение критериев оптимальности и ограничений ЛСЦ.

     Следующий критерий - возможности субъекта в  сфере сбыта. Комплексными показателями, определяющими эти возможности, являются:

• доступ к региональным рынкам сбыта;
• широта охвата целевых групп потребителей;
• возможные объемы продаж.

     Следующими  критериями являются ассортимент услуг  и условия работы субъектов. Здесь  необходимо учесть специфичные условия  деятельности посредника: комплекс и  виды оказываемых логистических  услуг, возможности и условия  сроков и объемов поставок. Этот анализ позволит унифицировать отношения с посредниками и выработать наиболее привлекательное для них предложение. В случае значительных расхождений между позициями посредника и производителя, владея обобщенной информацией, проще найти компромисс. В некоторых случаях необходимо уступить требованиям посредников, в других - обосновать свою жесткую позицию.

     Немаловажным  критерием выбора является наличие  конкуренции между посредниками. Существуют уникальные посредники, которые  могут демонстрировать высокую эффективность и соответствуют всем пожеланиям производителя. Так, предприятия - изготовители продуктов питания стремятся попасть в розничные сети, обеспечивающие хороший охват целевой группы потребителей, обладающие высокой пропускной способностью и надлежащим имиджем. Но в этом случае розничная сеть выдвигает ряд серьезных требований к поставщику, предлагая в том числе оплачивать размещение товара в залах супермаркетов по ставкам, зависящим от занимаемой площади стеллажей.

     Следующий критерий - наличие формализованных правил взаимодействия. Прежде всего, они должны быть документально оформлены и неизменны в течение довольно длительного времени. Частые изменения правил взаимодействия с посредниками являются для них демотивируюшим фактором. Помимо прочего, обе стороны несут дополнительные издержки вследствие неупорядоченности взаимоотношений. Речь идет и об увеличении времени на ведение переговоров, и о задержках в отгрузке и оплате, и пр. Для производителя в конечном итоге это означает потерю клиента и как следствие расходы на поиск нового. По данным исследования, опубликованного в "Harvard Business Review", увеличение количества постоянных клиентов на 5% приводит к росту прибыли на 15-30%. Современные методы повышения лояльности клиентов и построения долгосрочных партнерских отношений помогут не только существенно повысить текущую прибыль, но и сделать бизнес значительно более устойчивым в долгосрочной перспективе.

     Самыми  популярными на сегодняшний день критериями являются условия и порядок  поставок (логистика поставок) и политика транспортирования. Довольно часто доставка товара является сопутствующей услугой, которая повышает привлекательность поставщика.

     Критерий, именуемый "политикой кредитования", помимо проведения рейтинговой оценки кредитоспособности субъектов сбытовой цепи, оценивается главным образом по условиям предоплаты. Производитель, как правило, разграничивает условия оплаты по степени жесткости: от 100% предоплаты и отгрузки не позднее, например, двух месяцев до максимально мягкого варианта - передачи продукции на реализацию и оплаты по факту ее осуществления. Как видно, диапазон возможных вариантов велик, принятие решения о целесообразности того или иного варианта зависит от целого ряда существенных условий и должно быть соотнесено со стратегическими задачами компании-производителя.

     Полная  предоплата не только повышает требования к посреднику, предполагает наличие  у него значительных оборотных средств, снижает объем реализации, не позволяет  эффективно задействовать некоторые  каналы сбыта, но и в некоторых случаях просто невозможна. Однако такой способ позволяет снизить дебиторскую задолженность до минимума. Бартерные отношения, по мнению специалистов, не являются оптимальными и не способствуют повышению эффективности сбытовой политики. Однако неденежные формы расчетов используются как средство сохранения выпуска на неэффективных производствах и как способ увода доходов предприятия в тень. В результате компания фактически улучшает свое реальное финансово-экономическое положение, хотя не совсем рыночными или законными способами.

     Требования  по сопровождению, сервисному и гарантийному обслуживанию характеризуются наличием такого вида услуг, а также качеством  их проведения. В первую очередь  речь идет о предпродажной подготовке, сервисном, гарантийном и постгарантийном обслуживании. Производитель должен обеспечить формирование инфраструктуры, поручая выполнение таких услуг посредникам, специализированным сервисным компаниям или создавая собственные сети обслуживания. К разряду дополнительных услуг относят сервисные услуги по проектированию, монтажу и демонтажу продаваемой продукции. Например, изменения в сбытовой политике ОАО "УАЗ" в 2001 г. были направлены на формирование сети региональных дилеров. Началась сертификация дилерских площадок, которая позволила рассматривать продукцию ОАО "УАЗ" не как автомобиль, а как продукт, представляющий собой "автомобиль + предпродажное обслуживание + гарантийный ремонт + постгарантийное обслуживание и определенный уровень сервиса". Несмотря на снижение объема производства в натуральном выражении, выручка от продаж увеличилась на 8% по сравнению с уровнем 2000 г.

     Обеспечение портфеля дополнительных услуг. Некоторые  виды товаров нуждаются в дополнительных услугах, связанных со спецификой потребления  данного продукта, например финансовые услуги, такие как продажа в кредит. Для этого не обязательно отвлекать собственные оборотные средства, можно воспользоваться услугами специализированных компаний, в частности лизинговых, страховых, банков.

     Значимым  критерием является связь ценообразования и мотивации посредников. Речь идет о ценовой политике производителя во взаимосвязи с интересами посредника. Зачастую ценообразование происходит не системно, а практически случайным образом.

     Второй  вид дифференциации - скидки за объем, период оплаты, надбавки за срочность поставки. Расчет рациональной цены на товар требует учета многих факторов, и стоимость должна быть дифференцированной.

     В основе любой оптимизационной модели (именно к этому виду моделирования  относится ЛСЦ) лежит определенный критерий оптимальности. В данном случае, учитывая многоуровневость и гибкость ЛСЦ, в качестве критерия оптимальности (главного оценочного показателя) следует выбрать компромисс (оптимальное соотношение) между уровнем логистического сервиса потребителей и величиной логистических издержек (затратами на его осуществление).

     Следует подчеркнуть, что уровень логистического сервиса является комплексным показателем  и зависит от многих факторов:

• скорости производства и доставки товара (скорости поставки);
• структуры комплекса логистических услуг, оказываемых потребителям;
• степени соответствия количественных и качественных параметров товарных потоков требованиям заказчика;
• установления оптимальной напряженности товарных потоков;
• рациональности транспортных средств;
• рациональности содержания запасов, оптимальных по структуре и количественным параметрам в звеньях логистической цепи;
• уровня цен и тарифов на логистические услуги;
• степени подготовки поставляемых товарных ресурсов к производственному потреблению у заказчиков.

     Коэффициентом эффективности ЛСЦ является отношение  логисти-чеких затрат субъекта к  полученным результатам.

     Отдельно  требуется остановиться на проблеме определения и вычленения логистических  затрат ЛСЦ.

     Затраты ЛСЦ изменяются в широком диапазоне за счет использования разных факторов. В среднем они составляют от 30 до 70% от себестоимости производства, а по данным некоторых аналитиков могут доходить до 300% и более по различным отраслям и компаниям.

     Затраты ЛСЦ можно укрупненно разделить  на:

• затраты на создание и управление запасами;
• транспортные расходы;
• трансакционные затраты (поиск субъектов логистической цепи сбыта, оформление договоров, передача прав собственности и др.).

     Для количественного определения динамики издержек следует провести сопоставление комплексных и постатейных затрат ЛСЦ на формирование различных вариантов ее построения (совершенствования).

Глава 2 Логистические методы управления сбытом ЗАО «Ярославский хлебозавод №2 » и выработка условий к совершенствованию сбытовой деятельности предприятия на основе минимизации издержек.

1. Краткая характеристика модели исследования.

     ЗАО «Ярославский хлебозавод №2» является производителем кондитерских изделий: хлебобулочные (баранки, сушки), макаронные, пряники, печенье, вафли, вафельные  конфеты и торты, вафельные конфеты, восточные сладости.

     На  предприятии имеется производственные цеха (макаронный, прянично-бараночный, кондитерский, вафельный) и вспомогательные  подразделения (управление, сбыт, снабжение, бухгалтерия, транспортный, АХО, строители).

     Ассортиментный  перечень выпускаемой продукции  составляет более 150 наименований изделий.

     В ноябре 2000 года банками - кредиторами  была начата процедура банкротства, и по решению Арбитражного суда с  декабря 2000 года на предприятии было введено Внешнее управление, а с сентября 2002 года – Конкурсное производство.

     Для предприятия, в сложившейся экономической  ситуации, наиболее важным условием выхода из кризиса является: минимизация  издержек на производство и сбыт продукции, снижение себестоимости выпускаемой продукции (повышение конкурентоспособности по цене) с одновременным увеличением объема сбыта. Поскольку доля затрат на сбытовую деятельность предприятия в процентном отношении достаточно велика (до 40% от общезаводских), снижение затрат на сбытовую логистику предприятия и явилось основной темой дипломной работы. 

2. Анализ  организации системы  сбыта на предприятии.

     На  ЗАО «Ярославский хлебозавод №2»  система обслуживания потребителей организована следующим образом: выделен  отделсбыта в составе:

• Начальник отдела (руководство отделом, работа с оптовыми клиентами, составление плана продаж) - 1 чел.
• Диспетчер по работе с магазинами города (прием заявок от магазинов, составление рейса для развозки продукции по городу, контроль дебиторской задолженности) – 1 чел.
• Старший оператор по работе с клиентами (выписка накладных клиентам работающим самовывозом, выписка накладных в рейс по городу, введение в компьютер прихода готовой продукции, составление отчетов) – 1 чел.
• Оператор отдела сбыта (выписка накладных в рейс по городу) – 1 чел.
• Менеджер региональных продаж (поиск клиентов в регионах и заключение договоров на поставку продукции, проведение презентаций продукции в регионах) – 1 чел.
• Менеджеры по работе с магазинами города (контроль наличия продукции в торговой сети города, продвижение продукции в магазинах города, контроль дебиторской задолженности) – 6 чел. (по одному на район).
• Торговые представители в Северо-западном регионе (Котлас, Няндома, Мирный) – 3 чел.
• Кладовщики складов готовой продукции – 4 чел.
• Грузчики-экспедиторы отдела сбыта (доставка продукции в магазины города, получение наличных денег за продукцию)– 3 чел.
• Грузчики отдела сбыта – 8 чел.

     Итого численность отдела сбыта – 26 чел.

     Отдел сбыта входит в состав коммерческой службы предприятия, в которую входят так же:

• Отдел маркетинга (начальник отдела, инженер аналитик, инженер по рекламе);
• Транспортный отдел (начальник отдела, диспетчер, водители – 20 чел, слесари – 3 чел, автотранспорт – 30 ед.).

     Рассмотрим  каналы распределения продукции ЗАО «Ярославский хлебозавод №2».

     При обслуживании потребителей предприятие  использует как прямые, так и косвенные каналы распределения продукции различных уровней.