Внешняя среда организации

     Для того чтобы организация могла  результативно изучать состояние  факторов, должна быть создана специальная  система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими – то особыми  событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для  организации внешних факторов.

     Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая  руля, вёсел и паруса. Организация  изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим  целям.

     Российская  развивающая рыночная экономика  слишком часто следует методу «проб и ошибок», в связи с  чем особенно важно сотрудничество с другими странами в стремлении ускорить усвоение знаний и опыта

          Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой.  

     На  гипермаркет «СтройГигант» большое влияние оказывают такие факторы внешней среды как:

     · Экономические, т.е. влияние покупательской способности граждан, благосостояние граждан;

     · Демографические, т.е. численность населения, возрастная структура;

     · Поставщики на данном предприятии очень  разные, в основном импортные производители, у предприятия заключены договора со многими поставщиками и находятся  они в тесной взаимосвязи.

     · Покупатели являются важнейшей составляющей, так как в условиях насыщенного  рынка вкусы и запросы их стремительно меняются. У магазина много потребителей различных возрастных категорий, которые удовлетворены изделиями, которые выполняет гипермаркет.

     · Конкуренты магазина противостоит широкий спектр конкурентов. Потенциальными конкурентами, являются: магазин «СтройАрсенал» и магазин «Строитель» Изучив перечисленные ателье можно дать им характеристику:  

     1. магазин «Строитель» -в данном предприятии квалифицированные работники, нет оборудования которое необходимо для оказания некоторых услуг, которые они оказывают, высокие цены.

     2. Магазин «СтройАрсенал» на мой взгляд, является самым реальным конкурентом. Вежливые работники, доступные цены, хороший интерьер, который привлекает потребителей, хорошее качество изделий, отличное обслуживание .  

     Также у магазина имеются еще конкуренты, но они находятся в отдаленной местности и не оказывают большой конкуренции такие конкуренты как: «Все для ремонта», «Альянс».

     Внешняя среда магазина характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.

     Сложность возникает в том, что они сотрудничают со многими поставщиками, как за границей, так и в ее пределах. Это большие затраты времени на поставку сырья, возможны не своевременные поставки, что может нарушить процесс производства, эффективность работы.

     Скорость  происходящих в окружающей среде  изменений определяет ее подвижность. Магазин, на мой взгляд, достаточно подвижное, предприятие за столько лет существования на рынке ввело очень много новых видов услуг, и работает предприятия не на старых принципах. Можно отметить, что магазин участвует в конкурсах и не раз занимало призовые места.

     Вывод: Итак, организация - Под внешней средой организации понимаются все условия  и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие  оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

     
 
 
 
 

Тема 3 «Управление внутренней средой организации»

     Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание  ее внутренних переменных. Но для этого  он должен уметь выделять и знать  их.

     Внутренние  переменные - это ситуационные факторы  внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в  основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью  контролируются руководством. Часто  внутренний фактор есть нечто “данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе.

     Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.  

       Цели 

       Организация, по определению,  это, по крайней мере, 2 человека  с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать  как средство достижения целей,  которое позволяет людям выполнить  коллективно то, чего они не  могли бы выполнить индивидуально.  Цели есть конкретные конечные  состояния или желаемый результат,  которого стремится добиться  группа, работая вместе. Специалисты  утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

     В ходе процесса планирования руководство  разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

     У организации могут быть разнообразные  цели, особенно это касается организаций  различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений -- по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

     Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные  организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации  также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

     В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка  целей. Например, целью финансового  подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.  

     Цели  подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

     Основной  целью работы большинства организаций  является получение прибыли. Прибыль  это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

 максимизацию;

     получение “удовлетворительной” прибыли. Т.е. суть, состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска;

     минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

     Но  не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных  фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях: 

     удовлетворение  потребителя или пользователя услуг;

     позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

     условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

     публичная ответственность и имидж организации;

     техническая эффективность, высокий уровень  производительности труда, придание особого  внимания научным исследованиям  и разработкам;

     минимизация издержек производства и т.д. 

     Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные  организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации  тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все  последующие решения руководства. 

     Структура 

     Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных  подразделений, связи между этими  подразделениями и объединение  подразделений в единое целое.

     Структура организации - это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

     Одной из основных концепций, имеющих отношение  к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве  современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить  ее лучше всех с точки зрения организации  как единого целого. В пример можно  привести разделение труда между  экспертами по маркетингу, финансам и  производству. 

     На  данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям. Если организация  достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в  организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

     Не  менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для  успешной групповой работы. Центральной  характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность  лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся  на высшей ступени, может иметь в  своем подчинении нескольких руководителей  среднего звена, представляющих различные  функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в  подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают  широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует  многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

     Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации  и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни “высота” структуры не показатель величины самой организации.

     Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда  работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет  место в крупных современных  организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.