Общий вывод, по итогам проведенных исследований: можно сказать, что в кафе „Лагуна” демократический стиль руководства более влиятелен и эффективен. За годы управления персоналом именно демократическим стилем улучшилась работа персона. Это заметили не только рабочие  заведения, но и его посетители.

 

РАЗДЕЛ 3. Предложения  по усовершенствованию руководства в  кафе                             «Лагуна».

        Вместе с системой управления, которое действует, на предприятии кафе "Лагуна", на предприятии целесообразно создать систему анализа управленческой деятельности руководством предприятия. Такая система является эффективным управленческим инструментом на предприятии, которая позволяет ликвидировать несогласованность в действиях отделов, наладить коммуникации, улучшить взаимодействую с внешними организациями. Предлагается более подробнее рассмотреть суть данного подхода. Да, на кафе "Лагуна" нужно время от времени проводить ряд совещаний, которые бы формировались из высшего руководства предприятием. Основная цель совещаний – это обеспечение постоянной пригодности, адекватности и результативности системы менеджмента компании, принятия своевременных мер, по улучшению ее функционирования, а также решений о необходимости внесения изменений в управленческую деятельность, в частности политику и цели, в области управления.

     Периодичность проведения анализа управленческой деятельности в кафе "Лагуна" -  не реже два разы в год. Подготовка совещания должна начинаться заблаговременно из сбора и обработки информации. Руководители среднего звена вместе с ведущими специалистами в установленный срок проводят оценку управленческой деятельности, заполняют анкеты и передают их высшему руководству, которое анализирует данную информацию и использует ее для последующего совершенствования управления на предприятии.

   Анкета  формируется на основании:

   - результатов выполнения мероприятий,  намеченных на предыдущих совещаниях;

   - результатов выполнения плана  мероприятий по улучшению управленческой  деятельности;

   - результатов внутренних и внешних  аудитов;

   - анализу отчетов об отклонении;

   - обратных связей;

   - результатов анализа действий, которые  корректируют и предостерегающих;

   - анализу функционирования процессов;

   - результатов анализа среднего  звена управления.

     Целесообразно, также, использовать для подготовки заседаний информацию об ухудшении  системы управления по разным критериям.  Не позже чем за два дня до заседания, справку рассылают всем участникам заседания материалы, которые содержатся в анкете, готовят вопрос и предложения  к будущему совещанию. Дату и место  проведения определяет генеральный  директор. При необходимости по предложению  директора на совещание может  быть приглашен руководитель любого структурного подразделения. Кроме  того, руководители структурных подразделений  готовят короткие сообщения о  функционировании процессов за критериями.  Директор или лицо, которое его  замещает, открывает совещание и  устанавливает регламент его  проведения. Директор проводит обзор  функционирования системы управления. На совещании:

- обсуждается  доклад, обсуждаются материалы о функционировании главных процессов;

- принимаются  соответствующие решения на основании  предоставленных фактов;

- предлагаются  мероприятия по улучшению управленческой  деятельности;

- корректируется  управленческая политика компании  и приводится в соответствие  с корпоративной стратегией (если  это необходимо);

- принимается  решение о выделении необходимых  ресурсов;

- оценивается  эффективность управленческой деятельности;

- выпускается  итоговый протокол по результатам  анализа руководства.

     По  результатами совещания оформляется  протокол, который рассылается участникам и ответственным лицам, отмеченных в данном протоколе.  Протокол содержит: короткое изложение всех выступлений  и предложений, рассмотренных на совещании;  результаты обсуждения и предлагаемые мероприятия, включая  конкретные действия, которые корректируют;  оценку адекватности политики и целей  в управленческой деятельности; новые  цели в управленческой деятельности; оценку эффективности работы руководителей.

     Внедрение комплексной системы управления станет безотлагательной потребностью для кафе "Лагуна" уже в ближайших год-два, поскольку объемы деятельности предприятия растут, в результате чего появляется необходимость у более эффективной системе управленческой деятельности.

     Данный  процесс необходимо разделить на этапы.

     Этап 1. Подготовка. Необходимо сформировать руководящий комитет и рабочую группу. В руководящий комитет необходимо включить представителя руководства и высших руководителей организации. В рабочую группу должны входить те сотрудники организации, которые будут заниматься документированием разных процессов и модернизацией разных элементов; это должны быть лица, ответственные за подобные процессы. Улучшить результативность и эффективность системы менеджмента качества можно только сосредоточив внимание на потребностях и ожиданиях каждого сотрудника, стремясь, чтобы индивидуальные цели каждого лица совпадали с целями организации. Условием успеваемости такой стратегии служит откровенность и доверительность в отношениях между руководством и сотрудниками.

     Этап 2. Учеба персонала. Необходимо организовать учебу для сотрудников. Учеба в организации должна начинаться с высшего руководства, поскольку именно оно принимает стратегические решения о развитии деятельности завода Наибольший эффект достигается, если учеба проходит проверку сверху вниз: руководители кафе "Лагуна" - руководители структурных подразделений - сотрудники. Нужно осознать, что каждый работник несет ответственность за результат своей деятельности.

     Этап 3. Определение целей. На этом этапе определяются стратегия и цели на основе анализа миссии организации (философии ее существования, стратегические цели, принципиальные назначения, через которые она отличается от других организаций и в рамках которых определяется характер собственных действий) и виденья (какое можно определить как интегральное представление высшего руководства о состоянии и возможности бизнеса относительно долгосрочной деятельности организации). Определение цели, которую необходимо достичь (высокая эффективность и рентабельность, обеспечение удовлетворения потребителей, увеличения и сохранения частицы, на рынке, снижение расходов и повышение производительности труда, совершенствования взаимодействий и деловой атмосферы в организации и так далее). Необходимо, также, уметь прогнозировать ожидание заинтересованных сторон (потребителей, персонала, поставщиков, общества).

     Этап 4. Самооценка в организации. Следует использовать диагностическую самооценку (критический самоанализ) вместе с бенчмаркетингом (сравнение с другими), как необходим инструмент управления. При этом основное внимание рекомендуется обращать на поиск причин недостатков и просчетов в работе.

     Необходимо  критически проанализировать процессы, которые действуют, и процедуры  независимо от того, которые документируются  они или нет. Важно оценить  процесс улучшения работы, как  основную характеристику эффективности  управленческой деятельности. Реализация процессного подхода начинается с идентификации процессов – этап 5.

     Этап 6. Разработка плана  устранения несоответствий. Необходимо определить действия и ресурсы, которые нужны для устранения несоответствий, обнаруженных на этапе 4. Установить ответственность и разработать календарный план выполнения необходимых работ. Также необходимо разработать процессы, идентифицированные на этапе 5, пересмотреть существующие процедуры, если это необходимо. При внедрении комплексной системы управления на предприятии не обойтись без ошибок, которые являются полностью естесственному явлением.

     Однако  существует ряд типичных ошибок при  управлении производственными предприятиями, которым можно предотвратить:

    - ограждение генерального директора  от принятия решений;

    - не проведение учебы всех руководителей  предприятия;

    - нетворческий подход, включая управление  всеми ресурсами и обеспечения  бесконфликтного взаимодействия  с другими подразделами;

    - нечеткие, непонятные, неконкретные, недоходчивые  цели и задание в политике  предприятия;

    - формальное проведение внутренних  проверок;

    - неприменение даже самых простых  статистических методов;

    - планирование и проведение действий, которые корректируют, без решения  сути проблем (с обеспечением  предупреждения возникновения этих  проблем в будущем);

    - усложнен допуск специалистов  к принятию решений о распределении  финансовых средств, премий, участия,  в конференциях, семинарах; 

    - несогласованность с вопросами  автоматизации управленческой деятельности  предприятия, с проектным стилем  управления, с трудовыми отношениями,  с организационной структурой  предприятия, с управлением производственными  процессами;

    - на предприятии не создается  среда, благоприятная для стимулирования  у работников стремления постоянно  улучшать работу свою и своих  коллег;

    - под повышением управленческой  деятельности понимается только  улучшение качества продукции,  а не всех процессов и ресурсов. 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Подведем  общий итог проделанной работе: под  влиянием понимается набор конкретных методов, использование которых  позволяет скорректировать поведение  кого-либо (в данном случае, подчиненного). Существует множество методов влияния  на исполнителя. Использование каждого  метода зависит от конкретной ситуации и конкретного сотрудника, поэтому  руководитель должен четко представлять, какой из методов произведет оптимальный  эффект.

     Одной из наиболее интересных форм влияния  на коллектив подчиненных является авторитет – с латыни он и переводится  как «влияние», «власть».

     Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы – одобрение, обязанности – понимание, а компетентность – удовлетворение. Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти  стороны. Среди личных качеств больше всего ценится доброжелательность руководителя по отношению к подчиненным, готовность помочь, сочувствие. Из деловых  качеств наиболее важны компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

     По  итогам проведенных исследований: можно  сказать, что в кафе „Лагуна” демократический стиль руководства более влиятелен и эффективен. За годы управления персоналом именно демократическим стилем улучшилась работа персона. Это заметили не только рабочие  заведения, но и его посетители.

      Предложен ряд рекомендаций по созданию действенной  комплексной системы управленческой деятельности в кафе "Лагуна". Внедрение данной системы позволит выйти кафе "Лагуна" на качественно новый уровень обслуживания потребителей, что положительно отразится на имидже предприятия и повысит его прибыльность.

Таким образом, можно сделать следующие  выводы:

1. Для осуществления  управления необходима власть. Без  оказания влияния на работников, без  направленного воздействия на них, основанного на различных источниках власти, управлять организацией невозможно.
2. Следует различать формальную и реальную власть. Только по должностным полномочиям, которые определяют формальную власть, трудно судить о степени влияния руководителя. Реальная власть определяется также готовностью работников подчиняться влиянию руководителя.
3. Власть можно рассматривать как потенциал влияния, то есть она может существовать, но не использоваться. Власть отражает социальные отношения в динамике.
4. Для того чтобы социальные отношения в организации находились в равновесии, необходимо обеспечить баланс власти, то есть не создавать излишней зависимости и подавленности подчиненных, так как это может плохо отразиться на результатах их труда. Абсолютной власти не существует. В реальной жизни всегда существует баланс власти.
5. Существуют различные источники власти. Основой для них являются либо знания, умения и способности руководителя, либо ресурсы и полномочия, которые даются организацией. В связи с этим различают личностные и организационные источники власти. К личностным источникам власти относятся: экспертная, власть примера, традиционная, власть информации, власть, основанная на убежденности. К организационным источникам власти относятся: власть, принуждения, вознаграждения, власть над ресурсами, власть связей.