Личная  харизма — это привлекательность  для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение поддержки и приобретения уверенности, быть похожим на него, находиться с ним рядом и т.п. слабохарактерные, лишенные своего «Я» люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Но такая власть непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно весьма переменчивы.

Убежденность  в необходимости подчиняться  и выполнять требования соответствующего лица, считается наиболее прочной  основой власти. Она делает ненужными  внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата в организации, специфики последней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.

По мере того как способности исполнителя  сближаются со способностями руководителя, формируется такая основа власти, как их сотрудничество в деле совместного решения стоящих задач и активное участие в этом процессе подчиненных. Человек, начинающий сотрудничать с другими, фактически берет на себя обязательство поставить свое поведение в соответствие с существующими нормами. Он сам решает проблемы и делает это с энтузиазмом. Сотрудничество дает людям больше свободы и полномочий, но оно дольше налаживается. Участие в принятии решений обращено к высшим уровням потребностей — стремлению к власти и компетентности. Здесь руководитель лишь направляет действия подчиненного.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между  руководителями и подчиненными в  уровне образования и квалификации. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня  подчиненные зачастую превосходят  их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в  любой момент, основу организации  стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых может  обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними преимущественно административными методами просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному  комплектованию вооруженных сил, появление  возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных  обрядов в жизни западного  общества и многолетнее забвение их в России, привели к ослаблению традиций послушания, формировавшейся  прежде у большей части, особенно мужского населения.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие  внешние связи, легкость доступа  к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге  власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы  проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными. 

     Таблица 1.1

     Балансирование  власти руководителей и подчиненных.

     1.2. Содержание понятия  «влияние»

     Во  всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень  влияния менеджера на подчиненного. Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение  другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показана на рис. 1.1.

     Рис. 1.1. Модель влияния руководителя на подчиненного. 
 
 
 

Для эффективного использования влияния менеджеру  необходимо выполнить ряд  условий:

• потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);
• человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;
• человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;
• человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя

Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель  должен представлять эффект своего влияния  на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель  усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Здравый смысл  подсказывает, что для того чтобы  обладать влиянием необходимо иметь  возможность держать под своим  контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает  его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете  вы. Это «что-то» — основные потребности  исполнителя.

Никто не может  влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также  от той личности, на которую оказывается  влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных  и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может  влиять и осуществлять свои функции.

Руководитель  должен оказывать влияние на подчиненных  таким способом, который побуждает  их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние  было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые  возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет  основу влияния — власть.

     Конкретные  способы влияния весьма разнообразны и представлены на рис. 1.2.

     Рис. 1.2. Способы управленческого влияния  на подчиненных. 

     Одним из основных факторов, определяющих развитие организации в условиях автоматизированного  производства, является активизация  творческой деятельности сотрудников. Для некоторых руководителей  активизация творческой активности представляет определенную опасность, так как часто влечет за собой  должностные перемещения, в результате которых они теряют прежнюю власть и авторитет.

     Поэтому руководители нередко препятствуют развитию творческой инициативы сотрудников

1.2.Понятие  авторитет, как  важнейший фактор  личного влияния

     Авторитет, как уже указывалось, является важнейшим  фактором личного влияния.

     Авторитет - это заслуженное доверие, которым  руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным  требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его  основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать  два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

     Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает  к себе людей, положительно влияет на них.

     Забота  об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего  руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые  призваны его укреплять, оберегать  и повышать. Авторитет следует  рассматривать как фактор, облегчающий  управление, повышающий его эффективность.

     Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы – одобрение, обязанности – понимание, а компетентность – удовлетворение. Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти  стороны. Среди личных качеств больше всего ценится доброжелательность руководителя по отношению к подчиненным, готовность помочь, сочувствие. Из деловых  качеств наиболее важны компетентность руководителя, глубокие знание и опыт работы.

     Конечно же, руководителю очень и очень  непросто заслужить авторитет среди  подчиненных. Облегчить его получения  помогают некоторые формальные внешние  признаки. К ним относятся церемониальное вступление в должность, высокая  зарплата, знаки отличия и награды, ограничение доступа посетителей, просторный кабинет и служебная  машина. Данные факторы закладывают  предпосылки формирования авторитета руководителя, но ни в коей мере не являются основными. Гораздо более важны вышеназванные личные и деловые качества, для оценки которых подчиненным требуется время. В зависимости от того, какие из этих качеств преобладают, выделяют авторитет личности и авторитет специалиста.

     Авторитет личности основывается на харизме лидера (греч. charisma — «милость», «божественный  дар»). При этом подчиненные верят  в исключительную одаренность своего руководителя, хотят быть похожим  на него и подражают ему в своем  поведении. История знает немало харизматичных личностей, которым  удавалось управлять судьбами миллионов  людей, которые добровольно отдавали себя во власть лидера. В рамках предприятия  это не столь глобально, но таким  же образом позволяет управлять  подчиненными, подчинять их своей  воле. В отличие от принуждения, при  использовании инструментов авторитета подчиненные добровольно идут за руководителем, выполняя его волю на основании его исключительности. Харизматические личности характеризуются такими отличительными особенностями, как чрезвычайная энергичность, независимость характера, способность красиво и правильно выражать свои мысли, уверенная манера держаться, примечательная внешность и восприятие восхищения собой как должное. Как показывает история, харизматичные личности могут обладать не всеми из вышеназванных качеств.

     Авторитет специалиста основывается не на безграничной вере, как в случае с властью харизматичной личности, а на разумной вере. Основа такой веры – это компетентность руководителя, его профессиональные качества. Такого авторитета можно достичь, если руководитель обладает знаниями и умениями, превосходящие знания и умения всех своих подчиненных. Авторитет специалиста достигается за счет видимых достижений руководителя. Обычно таким авторитетом обладают не непосредственные руководители, а специалисты. Ведь руководитель – это, в первую очередь, человек, умеющий эффективно управлять работой отдела или предприятия, он может не знать некоторых тонкостей и деталей. Современные технологии производства достаточно сложны, поэтому руководители обычно склонны прислушиваться к мнению специалистов, тем более, если их правота была доказана в других ситуациях. При этом руководитель освобождает часть своего времени от решения производственных задач, которые можно делегировать сотруднику, обладающему достаточным опытом и знаниями. Обратите внимание, что если авторитетом специалиста обладает не руководитель, а другой сотрудник, то это может повлиять на баланс власти в коллективе.

     Заметим, что основные формы власти, особенно влияние через авторитет, могут  использоваться не только непосредственным руководителем, но и неформальным лидером. Неформальный лидер может по каким-либо личным мотивам использовать инструменты  власти для того, чтобы противодействовать власти руководителя. В связи с  этим очень важным для последнего является налаживание отношений  с неформальным лидером и использование  его возможностей влияния для  содействия эффективности работы отдела и предприятия в целом. С помощью неформального лидера руководитель может усилить собственный авторитет среди подчиненных. Конечно, в идеале формальный и неформальный лидер – это один человек, но на самом деле такое встречается достаточно редко.