Условия и факторы качества управленческих решений

       На  стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.

       На  стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно  присутствует генеральный директор предприятия, который заслушивает  все варианты альтернативных решений  и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

       На  стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

       Управленческие  решения в ОАО «Нижнекамскнефтехим» принимаются на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивные методы практически исключены, слишком высок риск просчета и допущения ошибок, что не допустимо для данного предприятие. Принимаемые решения, как правило, основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

       Таким образом, можно сделать вывод, что  на предприятии используется метод  принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

       Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение  должно быть реализовано. Именно это  и является главной задачей генерального директора предприятия.

       Для успешной реализации решения, руководитель ОАО «Нижнекамскнефтехим», прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.

       Итак, на примере ОАО «Нижнекамскнефтехим» был рассмотрен и проанализирован процесс принятия управленческих решений.

       Выработан подход к определению оптимального решения. Из исследования ясно, что  процесс принятия управленческого  решения состоит из определенных этапов, каждый из которых необходимо продумывать, тщательно взвешивать и анализировать.

       Для оптимальной реализации же принятого  управленческого решения особую важность имеет своевременная информированность, а также четкость поставленных задач  и правильное их понимание ответственными за исполнение сотрудниками. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Зарубежный и отечественный  опыт принятия  управленческих решений  и пути совершенствования  организаций 
 

       3.1. Зарубежный и отечественный  опыт принятия  управленческих решений 
 
 

       В настоящее время все больше экономистов  приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной  деятельности следует считать выявление  критических проблем и поиск  их оптимального решения. Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента.

       Данная  тема получила свое развитие не только в экономике и менеджменте. Существует большое количество методик принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. Следуя общей тенденции беспримерно  быстрой эволюции информационных технологий в современном обществе можно  предположить, что теория принятия решений имеет большое будущее.

       За  последние 20 лет дважды Нобелевская  премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений. В 1978г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений, а в 1986г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений [7, с. 115].

       Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений, как  и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

       Менеджер  в своей работе должен различать  решения по видам, а организации  в целом должны иметь определенный подход к принятию решений. В настоящее  время существует достаточно большое  количество подходов к принятию решений. Выделяют централизованный и децентрализованный, групповой и индивидуальный, демократический  и совещательный подходы, систему  участия и систему неучастия. Рассмотрим существенные различия этих подходов более подробно.

       Централизованный  подход призывает к тому, чтобы  как можно большее число решений  принималось главным управлением. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций и приближает решение проблем к месту их возникновения.

       В групповом подходе к принятию решений менеджер и служащие работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход предполагает принятие решений  конкретным менеджером. Индивидуальный подход более предпочтительнее в случаях, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения затруднено физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления [4, с. 76].

       При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы  в принятии решения. Разрешение рабочим  участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С  другой стороны, если решение не затрагивает  таких сторон, которые имели бы непосредственное отношение к работникам, то их участие в принятии подобного  решения было бы пустой тратой времени.

       При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших», а само решение большинства может увести от цели (или даже ей противоречить). Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

       На  характер и содержание принимаемых  решений влияет не только соответствующий  подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относится  особенности конкретной управленческой школы. Так, например, в американской школе управления в процессе рационального  решения проблем менеджер заботится  не столько о самом решении, сколько  обо всем, что связано с ним  и исходит из него. Практика американского  менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в  целом процесс принятия решения  включает ряд последовательных стадий.

       Первая  стадия на пути решения проблемы - это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную [8, с. 134].

       Практика  американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять  оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и  руководители ограничиваются, как правило, «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим».

       В немецкой школе управления процесс  принятия решений рассматривается  как составная часть процессов  планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие  этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется  проблема, воспринимаются неблагополучные  симптомы; изучается положение дел  и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс  принятия управленческих решений. Далее  определяются возможности решения  проблемы, сопоставляются вероятные  действия, осуществляется предварительный  выбор и производится оценка возможности  действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

       Известный специалист в менеджменте П. Дракер считает, что японцы - единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются весьма эффективными.

       Согласно  традиционной теории первой, самой  важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после нее быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья - выбор лучшего из них.

       В постановке задачи участвуют различные  группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего  менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается  и утверждается. Осуществляется решение  очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято  единодушно, все энергично его  выполняют.

       Классическая  теория менеджмента формулирует  принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации  должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет  только один человек. Японская система  противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение [11, с. 253].

       Японская  система принятия решения действует  в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее  с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает  его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце  концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение  принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисей».

         Во многих японских компаниях  в той или иной мере используется система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисей» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.

         Согласование включает консультации  на уровне рядовых сотрудников  различных отделов (их проводит  работник, отвечающий за подготовку  предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов  и иных подразделений (осуществляются  в форме циркуляции проекта  решения по всем отделам, имеющим  отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями  - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисей», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.