Условия и факторы качества управленческих решений

       Для этого необходимо:

• получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
• обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
• обеспечить многовариантность решений;
• достичь правовой обоснованности принимаемого решения;
• возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
• ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений [6, с. 95].

       Организация процесса разработки управленческого  решения - это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.

       Первый  этап - это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

       Второй  этап - определение целей. Лишь после определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

       Третий  этап - разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

       Четвертый этап - это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

       Пятый этап - это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

       Достижение  целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для  обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

       Следует иметь в виду, что адекватная диагностика  ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

       Шестой  этап - это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

       На  седьмом этапе осуществляется генерирование  альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также  результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики  и прогноза развития ситуации при  различных возможных направлениях развития событий.

       Восьмой этап включает в себя отбор вариантов  управленческих воздействий.

       После разработки альтернативных вариантов  управленческих воздействий, имеющих  форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов  решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также  малоэффективных вариантов.

       Девятый этап - предполагает разработку сценариев развития ситуации.

       Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев  является установление факторов, характеризующих  данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач  здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и  тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных  альтернативных вариантов ожидаемых  изменений ситуации в условиях наличия  управляющих воздействий, а также  в условиях их отсутствия.

       Анализ  ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

       На  десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих  воздействий.

       Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень  реализуемости этих воздействий, а  также возможность достижения с  их помощью определенных целей, и  во-вторых, дает возможность осуществить  ранжирование управляющих воздействий  с использованием имеющейся оценочной  системы в соответствии с различным  уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также  в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

       Одиннадцатый  этап - это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

       Следующий этап - этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения. На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

       На  заключительном этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

       Анализ  результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее  может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации[6, с. 101].

       Итак, управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками

       Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее  решение должно быть устойчивым в  эффективности к возможным ошибкам  в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей.  
 
 

       1.2 Факторы, влияющие на качество управленческого решения 
 
 

       Качество  управленческого решения - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

       К числу основных таких характеристик  следует отнести:

• научную обоснованность;
• непротиворечивость;
• своевременность;
• адаптивность;
• реальность.

       Иначе говоря, качество управленческого решения  показывает в какой степени оно обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений [12, с. 92].

       Для обеспечения качества управленческого решения необходимы ответы на следующие вопросы:

• руководитель какого уровня управления должен принимать решение;
• тип принимаемого решения;
• сколько времени руководитель может потратить на разработку решения и сколько времени остается исполнителям для реализации решения;
• каким образом должно быть оформлено решение;
• каким образом решение доводится до подчиненных;
• какие показатели контроля исполнения решения будут использованы;
• какова степень ответственности исполнителей за реализацию решения и руководителя за своевременность и эффективность решения [12, с. 94].

       Качественные  решения обладают рядом свойств:

• исходит из интересов фирмы, коллектива, общественных норм и законов;
• приносит минимум неприятностей и неудобств подчиненным, коллегам, руководству;
• обеспечивает максимум удобств, надежности, уверенности, гарантий на будущее;
• предупреждает или сводит к минимуму увеличение расходов, дополнительных затрат времени, различного вида ресурсов, перестановку в кадрах; изменение положений, инструкций, норм;
• создает желаемые предпосылки, возможности, перспективы улучшения и совершенствования каких-либо аспектов деятельности;
• исключает возникновение новых сложных проблем, повторение критических ситуаций, конфликтов;
• не противоречит естественным законам человеческой психологии и социальным потребностям коллектива;
• технически выполнимо, экономически выгодно и удобно в реализации;
• может быть выполнено в достаточно короткий срок [12, с. 96].

       Факторы, определяющие качество и эффективность  управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды):

• законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;
• четкая формулировка цели - для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
• объем и ценность располагаемой информации - для успешного принятия УР главным является не объем информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
• время разработки управленческих решений - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
• организационные структуры управления;
• формы и методы осуществления управленческой деятельности;
• методы и методики разработки и реализации управленческих решений (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);
• субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческих решений, тем субъективнее оценка;
• состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
• система экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений [10, с. 152].

       Управленческие  решения должны опираться на объективные  законы и закономерности общественного  развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят  от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы [9, с. 196].