Управління потенціалом підприємства

На останніх щаблях ієрархії управління та соціальної кар'єри, бажаної  вершини для багатьох менеджерів, вимоги у кваліфікаційному плані  непорівнянні, природно, з усіма  іншими рівнями управління. Саме на цих щаблях втілюється в життя  весь творчий потенціал керівника. Для того щоб зайняти названі  посади, кандидат на конкретну посаду повинен мати можливість збагачувати  свої знання. Про ці вимоги написано багато книг науково-методичного характеру, що описують певний досвід підбору  і розстановки кадрів. Підбір менеджера  верхнього рівня управління для  російських підприємств, можна здійснити  за спеціально розробленою освітній програмі, яка передбачає індивідуальний характер збагачення знаннями, що включає:

• участь у роботі консультативних органів управління вищого рівня (науково-практичних конференціях, симпозіумах, радах директорів міста);
• реалізацію цільових орієнтирів у сфері міжособистісних відносин, гнучкості в управлінні людьми, визначенні свого лідерства;
• апробацію на практиці накопиченого досвіду в галузі підготовки і прийняття рішень за участю працівників свого підприємства;
• своєчасне реагування на цінність пропонованих нововведень та апробацію їх на практиці;
• об'єктивну оцінку своїх особистих якостей при досягненні вершини соціальної кар'єри;
• постійне консультування з актуальних проблем з науковцями, великими фахівцями, посередницькими фірмами, якщо такі функціонують;
• участь у роботі постійно діючого семінару регіонального рівня для менеджерів верхнього рівня (керівників підприємств).

Модель мотивації менеджерів верхнього рівня управління повинні  практично повністю задовольняти їхні потреби (забезпеченість комфортабельним  житлом, дачними ділянками і котеджами, автомашинами службовими і особистими, високим рівнем заробітної плати, іншими соціальними благами). Більш висока модель мотивації соціальної кар'єри менеджерів полягає в призначенні чи обранні на більш високу посаду в рамках району, міста, регіону, республіки або країни в цілому, а також обрання в законодавчі органи влади перерахованих вище рівнів управління. Загальними методами роботи при вирішенні проблем соціальної кар'єри, тобто при просуванні від нижчої до вищої ступені ієрархії управління можуть бути:

• підготовка і наявність списку резерву на конкретну посаду, який затверджується керівниками підприємств;
• уточнення критеріїв для призначення на конкретну посаду;
• проведення тестування, включаючи інтерв'ювання претендують на посаду більш високого рівня управління;
• відбір з усього списку кандидатів на посаду найбільш вірогідних кандидатів;
• ознайомлення з ймовірними кандидатами на посаду колективу, яким їм належить керувати;
• забезпечення кандидатів на посаду інформацією про виробничу і соціально-психологічній обстановці в колективі, яким їм належить керувати;
• обрання або призначення на посаду.

Таким чином, модель реалізації соціальної кар'єри з урахуванням  мотиваційних факторів і соціально-економічних  потреб включає в себе широке коло питань, переважно не теоретичного, а прикладного характеру. Модель передбачає вдосконалення механізму  добору і розстановки кадрів, форми  підвищення кваліфікації або кваліфікаційних  вимог і сприятиме, на думку автора, більш чіткої організації цієї роботи на підприємствах.

Вирішення конкретних проблем  соціальної кар'єри менеджера і  застосування мотиваційних моделей  ускладнюється в міру його переходу від нижчої до вищої щаблі управління, так як це пов'язано із змінами  техніко-технологічних факторів, вимогами до особистісних характеристик, соціально-економічними та психологічними умовами, сучасними  методами управління, ускладненням процедури  застосування мотиваційних систем.

 

 

1.2Переваги та недоліки діючих мотиваційних моделей в управлінні

Однак наведені вище мотиваційні  моделі не бездоганні. Наприклад, модель Маслоу має такі недоліки:

1.Категорії Маслоу непридатні для вирішення практичних завдань. Не можна беззастережно пояснити бачимо поведінку тим чи іншим мотивом. Звідси, розглядаючи ієрархію Маслоу в якості гіпотези, важко усвідомити, які спостереження необхідно провести, щоб її спростувати. Це критичне зауваження відноситься до всіх видів мотивів. Мотив не завжди може бути логічно виведений з поведінки, так як між ними немає однозначної відповідності: один мотив може бути задоволений різними діями. Так, поведінка узгоджене і поведінку конкуруюче можуть викликатися одним і тим же мотивом.

2. Можна вказати на  поведінку, яка не узгоджується  з теорією Маслоу. Так, припускаючи,  що борг належить одному з  вищих рівнів, ієрархія ігнорує  той факт, що люди готові померти,  виконуючи обов'язок, і часто ставлять  гордість вище безпеки або  фізіологічної потреби.

3. Хоча дана ієрархія  має вигляд моделі процесу,  механізм переходу з одного  рівня на інший не розкривається.

Теорію ієрархії, можливо, краще за все розглядати як організуючу  концепцію, а у відомому сенсі  її розпливчастість сприяла широкому визнанню цієї теорії. Є підстави вважати, що подібні ієрархії потреб діють  серед робочих і керівних працівників, у останніх потреби в повазі і  самовираженні часто не задоволені.

Не залишилася поза критикою і мотиваційна модель Д.Макклеланда, який почав з дослідження не того, як людина діє, а того, як він мислить. При цьому Макклеланд використовує так звану проектну методику, засновану  на тому, що випробуваний словами описує показуваний йому малюнок. Основна  передумова полягає в тому, що чим  більше двозначним, неясним є малюнок, тим з більшим ступенем імовірності  в оповіданні випробуваного проявляться  його мотиви. Макклеланд стверджує, що думки, виражені в таких оповіданнях, можна згрупувати так, що вони висловлять три категорії людських мотивів. Це потреби: в аффіляціі (прагнення  до приналежності); під влади; в успіху або досягненні цілей.

Потреба в досягненні цілей  може бути пов'язана з декількома потребами в ієрархії Маслоу; по суті, це потреба робити що-небудь (те, в чому індивід порівнює себе з  іншими) краще, ніж робилося раніше.

Макклеланд стверджує, що керівнику, для того щоб бути лідером, слід мати високу потребу в досягненні цілей. Вона характерна для тих керівників, які вважають за краще працювати  поодинці. Висока потреба в дружніх  відносинах, близькості і взаєморозуміння  може в деяких випадках приводити  до неефективності працівника, спричиненої  боязню погіршити відносини. Окремі автори вважають, що керівник повинен  підбирати роботу для підлеглих, враховуючи мотивацію останніх. Існує  думка, проте, що цього ще не достатньо  для високої ефективності, що система  винагороди (або компенсації) повинна  бути розроблена за участю винагороджує і розглядатися в безпосередньому  зв'язку з ефективністю праці.

Хоча модель Макклеланда  може бути використана для поліпшення організаційного клімату, складовою  частиною якого є мотивація персоналу, в його теорії можна оскаржувати  багато, в тому числі методологію  дослідження і занадто спрощену класифікацію мотивів.

Можна зробити висновок, що сьогодні немає такої мотиваційної моделі, яку не можна піддати критиці, кожна з них має свої плюси  і мінуси, і це природний процес.

Також піддається критичному аналізу і двофакторна теорія мотивації Ф. Герцберга, яка віднесена  до категорії "мотиваційно-гігієнічної" і базується на результатах досліджень, в ході яких здійснювалося виявлення  факторів, які позитивно і негативно  впливають на ставлення людини в  процесі праці. Ф. Герцберг зробив головний висновок, який покладений в основу мотиваційної моделі, а саме - "людям  притаманні два види потреб: уникнути страждань і психологічного зростання".У  мотиваційній моделі Ф. Герберга відзначають  три основних недоліки:

1. Даний підхід на перший  погляд нагадує дещо видозмінений  гедонізм (шукати задоволення, уникати  прикростей), де поняття задоволення  замінено самовираженням. Традиційне  заперечення гедонізму (наприклад,  те, що ми не можемо безпосередньо  шукати задоволень або уникати  прикростей, а можемо лише визначити  курс дій, наслідком якого стали  б засмучення або задоволення)  представляється в даному випадку  менш доречним, оскільки Герцберг  точно визначає ті умови, які  викликають "страждання" або "психологічний  зростання".

2. Кінг стверджує, що  полеміка з приводу двофакторної  теорії Герцберга багато в  чому викликана недостатньо чіткими  формулюваннями автора. На думку  Кінга, найбільш ймовірна версія така: "Всі мотиватори, разом узяті, вносять великий внесок у задоволення роботою, ніж сукупність гігієнічних факторів, а всі гігієнічні фактори, разом узяті, вносять більший внесок в незадоволеність роботою, ніж сукупність мотиваторів".

3. Нарешті, Д. Шваб і  Л. Камінгс вказують на те, що  докази, застосовувалися для обґрунтування передумови "задоволення веде до дії", не були експериментальними.

Дж. О'Шонессі, проводячи  подальший аналіз мотиваційних моделей, досить детально розглянув теорію "Х" і теорію "У" Макгрегора.

Багато чого з теорії та практики управління Макгрегор вважав відображенням погляду на людину, характерного для теорії "Х", а  саме:

1. Середня людина від  природи ледачий - він працює  як можна менше.

2. Йому не дістає честолюбства, він не любить відповідальності, краще, щоб ним керували.

3. Він від природи егоцентричний,  байдужий до потреб організації.

4. Він від природи противиться  змінам.

5. Він довірливий, не дуже  кмітливий - легка здобич для  шарлатана і демагога.

Такий погляд на людину відображається в політиці "батога" (загроза  безробіття) та "пряника" (гроші).

Теорія "У" дотримується наступного погляду на людину:

1. Люди не є від природи  пасивними і не протидіють  цілям організації. Вони стали  такими в результаті роботи  в організації.

2. Мотивація, можливість  розвитку, здатність брати на  себе відповідальність, готовність  направляти свою поведінку на  досягнення цілей організації  - все це є в людях, а не  вкладається в них управлінням.  Обов'язок управління - допомогти  людям усвідомити й розвинути  в собі ці людські якості.

3. Важливе завдання управління  полягає в тому, щоб створити  такі умови в організації та  застосовувати такі методи роботи, щоб люди могли досягати своїх власних цілей найкращим чином лише за умови спрямування своїх зусиль на досягнення цілей організації.

Якщо адміністрація поділяє  погляди теорії "Х", вона звертає  особливу увагу на методи зовнішнього  контролю, тоді як при використанні теорії "У" особливе значення надається  самоконтролю при періодичних звітах про виконання. Передбачається, що самоконтроль виникає, коли робітники сприймають цілі компанії як свої власні, і тоді ймовірність досягнення цілей компанії висока. Макгрегор вважає засобом  досягнення високого ступеня залученості  метод участі працівників у прийнятті  рішень.

Теорії "Х" та "У" відображають полярні позиції і погляди. Але  зі сказаного випливає, що керівник, який виявляє жорстке, деспотичне поведінку, повинен дотримуватися положень теорії "Х" проте, такого однозначного відповідності між поведінкою і  поглядами немає. Макгрегор стверджує, що люди стають такими, які вони є, тому що до них так ставляться. Соціолог не заперечує, що поведінка людей  в промисловій організації в  даний час приблизно таке, яким воно сприймається керівництвом.

Отже, протиріччя, висловлені різними авторами в частині теоретичних  і практичних аспектів діючих нині мотиваційних моделей, аж ніяк не призводять до їх повного заперечення, навпаки, критичні зауваження, головним чином  спрямовані на їх вдосконалення. Ефективність або життєвість тієї чи іншої моделі можна перевірити тільки шляхом їх апробації на практиці з урахуванням  того середовища, де вони будуть впроваджуватися. Безперечно одне, що відсутність мотиваційних моделей на наших підприємствах  буде знижувати ефективність діючих систем управління та соціально-економічну діяльність трудових колективів.

Разом з тим стає зрозумілим, що мотиваційні моделі можуть призводити як до позитивних, так і негативних соціально - економічних наслідків, особливо якщо в організації діють  неформальні групи.

 

2.Аналіз системи мотивації  персоналу на підприємстві РТБ  ВАТ «СТПС»

2.1 Аналіз трудового потенціалу  РТБ ВАТ «СТПС»

«Сібтрубопроводстрой» створений  у формі відкритого акціонерного товариства. Здійснює свою діяльність на підставі Статуту.

ВАТ «Сібтрубопроводстрой» - лідер серед нефтогазобудівничих підприємств.

Важко переоцінити роль нафтогазового  комплексу в економіці країни. Природа так розпорядилася, що основні  родовища нафти і газу знаходяться  за тисячі кілометрів від споживачів. Для того щоб змусити величезні  природні багатства працювати на людей, ВАТ «Сібтрубопроводстрой»  прокладає трубопроводи по всій території  Росії. Найзахідніший ділянка розташована  в Смоленській області, самий  східний - на території Чукотського  автономного округу.«Сібтрубопроводстрой», як єдина фірма, почав своє існування  в 1980 році і зараз є найпотужнішим  у своїй сфері діяльності підприємством  в східній частині Росії.

За час свого існування  ВАТ «Сібтрубопроводстрой» побудував  більше трьох тисяч кілометрів трубопроводів.До складу товариства входять такі підрозділи: ремонтно-виробнича база, ремонтно-транспортна  база, комплексні технологічні потоки, будівельні ділянки.

Дослідження виконано на матеріалах Ремонтно-транспортної бази Відкритого акціонерного товариства «Сібтрубопроводстрой» (РТБ ВАТ «СТПС»).

Основними видами діяльності РТБ ВАТ «СТПС» є надання послуг з ремонту та технічного обслуговування автомобілів, передрейсовий медичний огляд водіїв, надання стоянка-місць  для автотранспорту, послуги з  миття автомобілів. РТБ надає  своїм клієнтам широкий спектр додаткових послуг (хімічна прибирання салону, відновлення автомобілів після  ДТП, фарбування автомобілів та інші).РТБ  ВАТ «СТПС» є внутрішнім підрозділом  ВАТ «СТПС», не виділеним на окремий  баланс.