Управління потенціалом підприємства

 

Зміст

Вступ…………………………………………………………………………….3

1.Мотеваційні моделі…………………………………………………………..5

1.1 Застосування мотиваційних  моделей……………………………………..5

1.2 Переваги та недоліки  діючих мотиваційних 

моделей в управлінні…………………………………………………………..12

2.Аналіз системи мотивації  персоналу на підприємстві 

РТБ ВАТ «СТПС»………………………………………………………………16

2.1 Аналіз трудового потенціалу  РТБ ВАТ «СТПС»…………………………16

2.2 Аналіз факторів мотиваційного  впливу на персонал підприємства……..20

2.3Оцінка існуючої системи мотивації на підприємстві……………………..28

3.Удосконалення мотиваційного впливу на персонал підприємства………..31

3.1 Рекомендації щодо вдосконалення  системи мотивації праці персоналу  з використанням матеріальних  чинників………………………………………..31

3.2 Напрямки поліпшення  нематеріальних факторів мотиваційного  впливу на персонал ………………………………………………………………………….32

4.Експрес-оцінка виробничого потенціалу підприємства…………………

Висновок………………………………………………………………………….40

Список використаної літератури ……………………………………………….41

Додатки

 

Вступ.

Проблеми мотивації працівників  підприємств будь-яких форм власності, завжди були і залишаються донині найбільш актуальними незалежно  від суспільно-політичного ладу, який функціонує в окремо взятій країні і всього світового співтовариства в цілому, так як від чітко розроблених  систем мотивації залежить не тільки соціальна і творча активність працівників, але і кінцеві результати підприємств  у їх багатогранній соціально-економічної  діяльності і, особливо, в галузі впровадження у виробництво інноваційних процесів, заходів науково-технічного прогресу.

Актуальність проблем  мотивації не оскаржується ні наукою, ні практикою, тому що від чіткої розробки ефективної системи мотивації залежить не тільки підвищення соціальної і  творчої активності конкретного  працівника (менеджера, робітника), але  і кінцеві результати діяльності підприємств різних організаційно-правових форм власності, виробничої та невиробничої сфер діяльності.

Кожна окремо модель мотивації  суттєво відрізняється від інших  не тільки за формою, а й за змістом. І це можна вважати цілком закономірним явищем, оскільки, по суті, не може бути якоїсь єдиної мотиваційної моделі, яка  могла б успішно застосовуватися  без урахування специфіки розвитку кожного підприємства, а тим більше окремої держави в цілому.

Разом з тим як у період до переходу України до ринкових відносин, так і в даний час, проблема мотивації залишається найактуальнішою і, на жаль, самої невирішеною в практичному плані проблемою. Вирішення цієї проблеми залежить як від об'єктивних, так і від суб'єктивних факторів, до числа яких по праву можна віднести:

• по-перше, за останні 10 років різко загострилася проблема кадрового потенціалу менеджерів-професіоналів, здатних успішно управляти людьми і економікою не тільки в екстремальних, але і нормальних ринкових умовах, так як менеджери були і залишаються основними носіями нових ідей, розробок та їх впровадження в управління соціально-економічними процесами;
• по-друге, під впливом виключно суб'єктивних умов значно знизилася ефективність діяльності працівників управлінської праці, їх соціальна і творча активність під впливом неефективної системи мотивації і інших чинників (політичних, економіко-правових, організаційно-технологічних та ін);
• по-третє, зниження ефективності працівників управлінської праці і управління в цілому відбувалося і відбувається в даний час під впливом недооцінки їх ролі з боку державних органів управління (уряд, регіональні органи управління) і особливо управлінців державного та оборонного сектору економіки;
• по-четверте, наявність невирішених проблем перелічених вище, які були породжені помилками у кадровій політиці, ідеологізацією при підготовці та перепідготовці кадрів, зусиллям у структурах управління працівників парт номенклатури, що не мають відповідної професійної підготовки в області організації виробництва, управління, економіки і науки, сприяло раціональному використанню резервів працівників управлінської праці.

Управління людськими  ресурсами було і залишається  в будь-якій державі найбільш актуальною проблемою, зрівнятися з якою не може ніяка інша проблема, так як правильним вирішенням проблеми управління працею в чому буде визначатися поступальний соціально-економічний розвиток підприємств  і держав загалом. Але успішне  використання творчого потенціалу багато в чому визначається і буде визначатися  в майбутньому розробкою науково  обґрунтованих рекомендацій щодо підвищення ефективності діяльності персоналу, що включають підбір, розстановку кадрів і їх діяльність. 

1. Мотиваційні моделі
1. Застосування мотиваційних моделей

Аналіз мотиваційних моделей  підприємств зарубіжних країн дозволив розробити свою загальну мотиваційну  модель і її різновиду відповідно до наведеної класифікації мотиваторів і випробувати їх на українських підприємствах. Випробування показало, що реалізація систем мотивації в будь-якому колективі вимагає, як правило, великих витрат по фонду заробітної плати і преміальних системах. Витрати ці повинні скласти до 30% обсягу продажів, а не 10-15%, як робиться це сьогодні на українських підприємствах. Виходячи з пропонованої концепції мотивації, сьогодні пропонується модель мотивації, що включає в себе:

• матеріальне стимулювання (оплата праці, преміальні системи);
• моральне заохочення, в якому проявляється об'єктивний характер особистих моральних інтересів окремого індивіда, визнання його значущості;
• соціально-натуральне заохочення;
• заохочення соціально-посадової кар'єри;
• додаткове заохочення за досягнення у праці;
• соціальне.

Матеріальні мотиви.

1.Підвищення посадового окладу: за збільшення обсягу; за зростання кваліфікації; за суміщення посад, виконання обсягу робіт з меншою чисельністю працівників; за збільшення обсягу продажів.

2. Преміювання: за впровадження  нових розробок і нової техніки:  за виготовлення продукції на  експорт; за підвищення якості  продукції; за підсумками роботи  за рік; за впровадження госпрозрахунку  і зниження трудомісткості робіт  і т.д.

Моральні стимули:

1. корпоративні;

2. муніципального, міського, регіонального значення;

3. республіканського значення;

4. державного значення;

5. міждержавного значення;

6. міжнародні моральні  стимули.

Мотиви соціальної кар'єри:

1. Прагнення бути визнаним  у своєму колективі.

2. Неухильне підвищення  своїх знань після закінчення  університету, коледжу.

3. Довгострокове забезпечення  грошового доходу.

4. Розширення області  повноважень у прийнятті рішень.

5. Повна реалізація свого  творчого потенціалу.

6. Неухильне просування  по службі.

7. Обрання до керівних  органів управління (технічні, економічні, соціальні, управлінські, правові).

8. Обрання до керівних  органів управління (всієї ієрархії  знизу доверху).

9. Участь у роботі міждержавних  органів та спільних підприємств.

10. Обрання керівників (фірми,  концерну, холдингу) в державні органи  управління.

Додаткові стимули:

1. Стимулювання УР за участь, розробку та впровадження раціоналізаторських пропозицій і винаходів.

2. Разові виплати за  внесок у створення прибутку  підприємства.

3. За участь в створенні  акціонерного капіталу.

4. Разові виплати з  ощадних фондів.

5. Пільговий продаж акцій  і облігацій своїм працівникам.

6. Разові виплати за  підсумками року.

7. Виплата дивідендів  за акціями.

Соціально-натуральні:

1. Виділення працівникам  на заробітну плату товарів,  що випускаються підприємством.

2. Купівля для працівників  продукції широкого попиту інших  підприємств (машини, телевізори  та інша побутова техніка).

3. Будівництво та виділення  в користування працівникам на  безкоштовній основі або з  частковою оплатою дач, гаражів  і т.д.

4. Пільгова покупка вище перелічених товарів, включаючи продукти харчування.

5. Виділення пільгових  кредитів.

6. Подання відстрочки  платежів на певний період.

Соціальні:

1. Безкоштовне користування  дошкільними установами.

2. Безкоштовне харчування  на роботі.

3. Безкоштовне медичне  обслуговування.

4. Кредитування безкоштовного  отримання освіти.

5. Оплата транспортних  витрат.

6. Безкоштовне користування  спортивними спорудами.

7. Достроковий вихід на  пенсію за рахунок підприємства.

8. Підвищення кваліфікації  за рахунок підприємства.

9. Матеріальні гарантії  по безробіттю.

10. Купівля для працівників  житла.

11. Зниження норм виробітку  в зв'язку з погіршенням здоров'я.

12. Знижка на покупку  товарів.

13. Виділення безпроцентних  кредитів.

З шести блоків запропонованої мотиваційної моделі спробуємо розглянути зміст лише одного - блоку соціальної кар'єри, який також являє собою  певну модель.

Мотивація соціальної кар'єри  повинна враховувати всю ієрархію можливого посадового зростання, припустимо, в рамках окремого підприємства, повинна  бути орієнтована виключно на особистісні  характеристики конкретного кандидата, його потенційні можливості обіймати посаду відповідного рівня управління. Розглянемо модель мотивації соціальної кар'єри менеджера, що має необхідну вищу освіту. Наприклад, студент закінчив університет і отримав спеціальність менеджера, при цьому показав досить високі знання в області менеджменту. Виникає питання: як же побудувати модель соціальної кар'єри менеджера і застосувати відповідну модель мотивації? Вона може бути представлена ​​у вигляді піраміди підпорядкованості.

     9. Генеральний директор     / - \

8. Виконавчий директор      / ---- \ 3 роки

7. Зам. директора                / ------- \ 3 роки

6. Начальник цеху              / --------- \ 2 роки

5. Зам. начальника цеху / ------------ \ 2 роки

4. Начальник ділянки    / -------------- \ 2 роки

3. Старший майстер     / ----------------- \ 2 роки

2. Майстер                   / -------------------- \ 1 рік

1. Бригадир                 / ----------------------- \ 1 рік

Система мотивації у даної  піраміді передбачає для кожного  ступеня соціальної кар'єри свої заходи матеріального, соціального, морального і натурального заохочення.

На першому ступені  як би не були високі домагання випускника університету, він повинен почати свою трудову діяльність з управління малими колективами (Інженерна бригада, тимчасовий творчий колектив, комплексна чи спеціалізована бригада робітників). Саме на цій стадії (ступені) перевіряються  і оцінюються професійні і ділові якості випускника університету або  коледжу. Максимально можливий період адаптації на цій посаді не повинен  перевищувати одного року. Модель мотивації  трудової діяльності молодого менеджера  повинна охоплювати широку гаму засобів, що задовольняють первинні фізіологічні потреби (достатня заробітна плата, окрема кімната в готелі для молодих  фахівців, хороші умови для занять спортом та інших видів відпочинку, наявність навчальної бази для вдосконалення  професійної майстерності та ін).

На другому щаблі соціальної кар'єри, яка також не повинна  перевищувати одного року, менеджер виконує  функції майстра виробничої дільниці з чисельністю працюючих 25-30 осіб. Накопичені на першій ступені досвід роботи і професійні знання не збагачуються умінням встановити соціально-психологічні контакти з працівниками даної ділянки і керівниками ділянок суміжників, від яких залежить в тій чи іншій мірі результативність діяльності колективу, керованого молодим менеджером. На цьому ступені перевіряються можливості менеджера керувати колективом з урахуванням його вміння правильно і своєчасно реагувати на реакцію працівників на обов'язкові умови виконання нормативів, умов та оплати праці. Мотиваційна модель в даному випадку повторює потреби першого ступеня і доповнюється більш високими домаганнями на отримання кращого житла, отримання місць у дошкільних закладах, якщо в цьому є необхідність, причому на пільгових умовах. Система мотивації може передбачати виділення безпроцентних грошових кредитів для задоволення соціально-побутових потреб менеджера, підвищення посадового окладу та розміру премій в залежності від результатів діяльності.

На третій і четвертій  щаблях соціальної кар'єри менеджер керує колективами чисельністю 75-125 чоловік. Для того, щоб перейти  на іншу, більш високу ступінь соціальної кар'єри, він повинен не тільки підтримувати накопичені знання, але й неухильно  збагачувати їх шляхом обов'язкового і регулярного відвідування занять безпосередньо на підприємствах, у  вузах, коледжах або посередницькій фірмі. На цьому етапі менеджери  повинні отримати максимум професійних  знань у різних областях (управління колективом, механізм мотивації, організаційна  культура, планування виробничої діяльності, прийняття управлінських рішень, використання методів аналізу непередбачених ситуацій, делегування повноважень, управління міжособистісними відносинами  і т.д.). Саме виконання цих умов і вимог є основою для переходу на іншу ступінь соціальної кар'єри. Мотиваційна модель на цих двох щаблях гарантується більш високим рівнем заробітної плати, розширенням сфери  наданих соціальних благ вищого порядку, ніж на нижніх щаблях, переконаністю  в стабільності робочого місця, самостійністю  у прийнятті рішень на даному рівні  управління, визнанням з боку керованого колективу. На цьому рівні соціально-економічні потреби менеджерів задовольняються  не менш ніж на 75%.

П'яту і шосту ступені  можна віднести до середньої ланки  управління. Яким кваліфікаційним вимогам  менеджери повинні відповідати? І якими якісними характеристиками повинні володіти менеджери для  свого просування до верхніх щаблях управління? Вони повинні володіти в повному обсязі всім багажем  теоретичних знань в області  менеджменту (конкуренція, маркетинг, оргструктури, стилі управління, планування, прийняття рішень, делегування повноважень  та ін.) На цій стадії соціальної кар'єри  ускладнюється процедура отримання додаткових знань виключно віковим цензом, так як на більшості обстежених підприємств посади заступників і начальників цехів займають менеджери у віці від 40 до 50 років. У цей час, як правило, значно менше прагнуть до подальшої соціальної кар'єрі. Мотиваційна модель на цьому рівні управління сприяє реалізації потенціалу менеджера на 75 - 80%, соціально-економічних потреб приблизно на 85%, особистих ділових і кваліфікаційних якостей - на 70%. Наведені дані є результатами інтерв'ювання цієї категорії працівників.