2.2 Корпоративно социальная  ответственность.

   После проведенного анализа автором среди большого количества сильных сторон все-таки была выделена слабая сторона в организации политики управления стейкхолдерами. В данном холдинге практически отсутствует систематическая открытая отчетность по экологическим, социальным и этическим вопросам. А ведь подобная отчетность является  важным средством информирования о корпоративной ответственности и инструментом повышения прозрачности и доверия к себе со стороны общества. То есть социальная отчетность является важной составляющей имиджа и репутации компании. Очень многие компании говорят, что получили благосклонную оценку от инвесторов и акционеров после выпуска социального отчета.

   Важнейшие принципы КСО:

1. Системность;
2. Комплексность и скоординированность;
3. Общественная значимость;
4. Открытость всех действий компании;
5. Подотчетность стейкхолдерам;
6. Инновационность;
7. Интегрированность в деятельность компании;
8. Взаимодействие со стейкхолдерами на диалоговой основе ;
9. Реагирование на оценки стейкхолдеров.

   Компания  «Нефтегазовые системы» является далеко не единственным предприятием, где  не уделяется внимания социальной отчетности. К сожалению, российская действительность показывает то, что принципы КСО трактуются как благотворительность и спонсорство, как помощь социально незащищенным группам населения в регионах присутствия, как разовые акции поддержки в областях культуры, спорта и образования. ЧТО превращает КСО в просто пиар-акцию.

   Современные международные стандарты КСО  и не отчетности включают в себя принципы и процессы эффективного взаимодействия компании со своими стейкхолдерами. Так, один из наиболее распространенных в мире и в России стандарт АА1000S. Другой международный стандарт GRI (глобальная инициатива по отчетности в области устойчивого развития), предусматривает систему показателей по всем направлениям устойчивого развития. Таким образом данные стандарты не финансовой отчетности представляют модель последовательного и системного взаимодействия современной социально ответственной компании со своими стейкхолдерами (схема взаимодействия представлена в рис. 4).

   Весомый вклад в развитие данного процесса вносит РСПП, разработавший Социальную хартию российского бизнеса, а также создавший национальный регистр нефинансовых отчетов российских компаний.

   Некоторые российские предприятия выпускают  социальную отчетность сразу на основе обоих стандартов, что говорит  о незнании и стандартов и ситуации на рынке в целом.

                                      Рис.4 «Структура развития взаимодействия со стейкхолдерами».

   За  последние 5 – 7 лет сформировалась группа компаний «пионеров» не финансовой отчетности, внедряющих КСО в соответствии с международными стандартами, используя ее как новейший инструмент управления капитализацией и своими нефинансовыми рисками в системе корпоративного управления. В эту группу входят представители нефтегазовой, энергетической, металлургической, химической и других отраслей. Вот лишь самые крупные из них: «Норильский никель», «Лукойл», «РУСАЛ», «Северсталь», ММК, «Татнефть», «Илим Палп Энтерпрайз», «Полюс Золото» и многие другие.

   Отличительная особенность  российских отчетов  в том, что из десяти просмотренных только один имел анкету обратной связи. Значит, компании не интересует мнение тех, для кого они его готовили.

   Исследование  проведенное автором выявило, что  компании в большинстве случаев  при выборе вопросов, освещаемых в  отчетах, не руководствуются консультациями читателями отчетов. Оказалось, что содержание чаще всего определяется на основе руководящих указаний Всемирной инициативы в области отчетности GRI (45%),  и лишь пятая часть (22%) учитывает консультации с заинтересованными сторонами.

   Успешность бизнеса в долгосрочной перспективе зависит  не только от финансовых показателей предприятия, но и от результатов работы в экологической и социальной сферах. Долгосрочная ценность для акционеров достигается  путем взаимодействия, как  с законными владельцами компании, так и с  широким кругом стейкхолдеров. В этом ключе вопросы социальной ответственности становятся одними из наиболее актуальных для советов директоров и правлений.

   Сегодня есть еще компании, для которых  социальная ответственность сводится лишь к благотворительности. Но их все меньше. Позитивно выглядит тот факт, что компании начинают раскрывать вопросы социальной ответственности в контексте годового отчета. Эта тенденция не может не радовать.

   Социальная  ответственность в управлении таким  холдингом как «Нефтегазовые системы» обеспечивает:

1. рост имиджа и деловой репутации;
2. развитие прозрачности компании для общественности;
3. повышение инвестиционной привлекательности;
4. укрепление сплоченности трудового коллектива;
5. устойчивое развитие региона присутствия и страны в целом;
6. рост капитализации компании.

   В идеале управление стейкхолдерами должно проходить в следующие 

   пять  этапов:

   1 этап - Анализ и планирование взаимодействие со стейкхолдерами:

   1) составление карты стейкхолдеров;

   2) определение стратегических целей взаимодействия;

   3) определение проблем;

   4) Расстановка приоритетов;

   5) разработка плана действий;

6) создание  плана взаимодействия и концентрация  на ключевых стейкхолдерах;

   2 этап – Применение наиболее эффективных способов

   1) определение наиболее эффективных  методов;

   2) проектирование процессов взаимодействия.

   3 этап – Определение текущего состояния :

   1) оценка прогресса;

   2) оценка текущего взаимодействия;

   3) понимание и изучение стейкхолдеров;

   4) определение границ движения;

   4 этап – Развитие способностей компании к взаимодействию со стекхолдерами:

   1) развитие способности реагирования;

   2) развитие навыков  и качеств по взаимодействию со стейкхолдерами;

   3) оценка качества взаимодействия  со стейкхолдерами;

   5 этап – Анализ результатов взаимодействия:

   1) отчетность и обеспечение достоверности  информации для стейкхолдеров;

   2) обзор процесса вовлечения.

   Подводя итоги можно сказать, что в целом в компании «Нефтегазовые системы» управление заинтересованными группами организованно полностью в соответствии с положениями теории стейкхолдеров, за исключением отсутствия не финансовой отчетности. Данное упущение возможно связанно как раз с негласностью холдинга и сложностью системы взаимодействия внутри самого предприятия. Но компания действует успешно, а ведь именно успех на рынке   в конечном итоге является конечной задачей корпоративных решений, и если успех был достигнут, то это означает, что стратегия была выбрана правильно.

   Заключение.

   В процессе работы автором были проанализированы подходы к управлению заинтересованными  сторонами в стратегическом менеджменте. Было проанализировано управление стейкхолдерами в компании «Нефтегазовые системы», а также выявлены сильные и слабые стороны в политике управления стейкхолдерами компании.

   Сегодня корпоративные и холдинговые  отношения прочно обосновались  в существующей системе рыночного  хозяйства РФ и играют одну из определяющих ролей в развитии экономики страны.

   В итоге проделанной работы, автор  сделал вывод, что исследование взаимосвязей заинтересованных и организация  эффективной системы управления ими в холдинге является фактором устойчивого конкурентного преимущества.

   Вовлечение стейкхолдеров позволяет компаниям получить достоверную оценку своей деятельности и лучше понять риски и возможности. Так, стейкхолдеры могут внести существенный вклад в разработку стратегии и установление конкретных приоритетов стратегию компании. Благодаря взаимодействию со стейкхолдерами возможно объективно оценить эффективность активностей и коммуникаций практики корпоративной ответственности.

   И здесь главными становятся диалоговые формы взаимодействия со всеми заинтересованными  сторонами компании. Возможность влияния на выбор стейкхолдерами того или иного варианта своего поведения появляется в результате правильного внедрения системы КСО перед своими стейкхолдерами через постоянную систему анализа, понимания и поиска взаимовыгодных решений.

   Происходящие в компании процессы не могут находиться в изоляции от ее окружения, которое способно оказывать влияние на деятельность компании и развитие бизнеса в целом. В современной рыночной экономике это стало особо актуальным в силу того, что внешняя среда характеризуется высоким уровнем динамики. Согласно теории заинтересованных сторон корпорация является центром системы взаимосвязанных элементов, вносящих свой вклад в результаты ее деятельности.

   Данный  подход является особенно актуальным для крупных холдингов, таких как компания «Нефтегазовые системы». Действуя на  рынке нефтегазового сектора компания подвергается воздействию значительного числа стейкхолдеров.

   Как показывает современная практика бизнеса  деятельность по определению заинтересованных сторон, их ожиданий и вкладов постоянно усложняется и система, в которой действует современная корпорация, постоянно трансформируется и приобретает все новые сложные сплетения связей и интересов. Поэтому анализ и управление стейкхолдеров становится важной стратегической задачей компании,  и накладывает на менеджмент обязанность в формировании  методов и принципов эффективного управления динамично меняющегося бизнес- окружения.

 

Список используемой литературы

 

1. Ансоф, А. «Новая корпоративная стратегия.», СПб., Питер, 1999.
2. Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2008.
3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002
4. Клейнер Г.Б. Эволюция институциональных систем /ЦЭМИ РАН. – М.: Наука, 2004.Майкл Е. Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
5. Петров М.А. Механизмы согласования позиций заинтересованных сторон в процессе разработки и реализации стратегии фирмы: Дис…. канд. экон. наук. – СПб., 2005
6. Портер, Майкл Е. «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов», М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
7. Томпсон-мл., А. Артур, А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Пер. с англ. — М. : Издательский дом "Вильямc", 2002.
8. Donaldson T., Preston L.E. The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence and implications // Academy of management review, 1995.
9. Freeman, R. Edward; Reed, David L. - Stockholders and Stakeholders: A new perspective on Corporate Governance. By:. California Management Review, 1983.
10. Freeman, R. Edward. Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman, 1984.
11. Frooman J. Stakeholder Influence Strategies //Academy of Management Review,1999.

 

12. Harrison J., John C. Strategic management of organizations and stakeholders. N.Y., 1996.
13. Johnson, Gerry, Scholes, Kevan. : Exploring Corporate Strategy, Pearson Education Ltd (Financial Times & Prentice Hall), 2002.
14. Mitchell R.K., AgleB.R., Wood D.J. Toward a Theory // Academy of Stakeholder Identification and Salience,1997.
15. Pfeffer, J. and Salancik, G.R. The External Control of Organizations, Harper & Row Publishing, New York, 1978.