Управление стейкхолдерами в стратегическом менеджменте на примере компании «Нефтегазовые системы»

   Таким образом, в этом подходе управление взаимоотношениями со стейкхолдерами является лишь частью стратегии, но не основополагающим фактором. В данном ключе существует предположение, что непроизводительные отношения со стейкхолдерами будут прерваны, т.е. интерес к заинтересованным сторонам становится актуальным для  процесса разработки стратегии фирмы в случае, если они имеют стратегическую ценность для компании.

   Существует  два подхода к стратегическому  управления стейкхолдерами:

1. Модель непосредственного воздействия;
2. Модель согласования.

   В 1-й модели ориентация управленцев на стейкхолдеров воспринимается как нечто имеющее непосредственное воздействие на финансовый результат компании, независимо от корпоративной стратегии фирмы.

   Во 2-й модели отношение менеджеров к заинтересованным сторонам оказывается  влияние на корпоративную стратегию посредством согласования интересов между стратегией и финансовым результатом. (Наглядно обе модели управления представлены в приложении №1)

   В рамках этих двух моделей в зависимости  от сложившейся ситуации используют два метода управления стейкхолдерами:

   1) Партнерский метод

   Этот  подход основан на том, чтобы завязать со всеми стейкхолдерами партнерские отношения, заручиться поддержкой и доверием.

   2) Метод защиты

   Он  предполагает, что стейкхолдеры в  определенный момент могут оказать  негативное воздействие на компанию, поэтому необходимо быть готовым к такой ситуации. Готовность означает всесторонний анализ стейкхолдеров как путем маркетинговых исследований, так и с помощью рекламы и PR. Знания о группах влияния позволяют смягчать возможные «толчки». В крупных компаниях, которые сильно зависят от внешней среды, под отдельные группы стейкхолдеров могут создаваться целые отделы.

   Практическое применение рассматриваемых моделей для исследования влияния деятельности стейкхолдеров на устойчивое развитие компании оставляет за рамками анализа проблему взаимодействия между различными группами стейкхолдеров. В то же время в реальности взаимоотношения компании со стейкхолдерами редко носят простой двусторонний характер. Зачастую организации приходится сталкиваться с требованиями не отдельных субъектов, а целой группы стейкхолдеров, объединенных общей целью. В целях исследования взаимоотношений компании с группой стейкхолдеров, согласовавших свои интересы, может быть использована теория социальных сетей. Теория социальных сетей предлагает описание положения элемента в сети с помощью характеристик плотности сети и центральности элемента. Характеристика плотности определяет, насколько тесно связаны элементы сети. Она отражает относительное количество связей стейкхолдеров в сети. Плотность сети определяется отношением количества существующих сетевых связей к их максимально возможному числу. Увеличение плотности сети повышает эффективность распространения информации среди стейкхолдеров компании. Интересы и требования одного из стейкхолдеров могут найти отклик и поддержку у других, что может противоречить целям и интересам самой компании. И наоборот, снижение плотности ограничивает потоки ресурсов и, соответственно, повышает влияние элемента сети, способного их контролировать и снижает влияние тех элементов сети, которые такой способностью не обладают. Таким образом, плотность сети оказывает влияние на возможность компании управлять деятельностью стейкхолдеров. Способность контроля и, соответственно, значимость и возможность влияния на другие элементы сети определяется центральностью. Характеристика центральности используется для описания положения компании в сети относительно стейкхолдеров. Центральность определяется с помощью показателей ранга, доступности и промежуточности. Под рангом понимается число связей, соединяющих один элемент с другим. Доступность является агрегированной величиной минимального числа связей от центрального элемента до остальных. Промежуточность определяет возможность центрального элемента выступать посредником между другими элементами и рассчитывается как частота, с которой он оказывается промежуточным звеном между двумя любыми другими элементами. Чем сильнее компания связана с другими и чем выше ее посреднические возможности, тем выше вероятность, что потоки ресурсов будут проходить через нее, а она будет получать большую компенсацию за транзит и иметь доступ к большему объему информации. Таким образом, управление взаимоотношениями со стейкхолдерами предполагает управление сетевыми ресурсами. Компания должна стремиться установить максимальное число связей со значимыми элементами сети, исключить посредников из отношений с ними и всячески препятствовать построению прямых отношений между ключевыми стейкхолдерами. Размещение компании в центре сети и сосредоточение в нем ключевых связей оказываются важными конкурентными преимуществами, позволяющими направлять информационные потоки и оперативно реагировать на требования стейкхолдеров. Задача учета контекста внешней и внутренней среды при анализе перспектив устойчивого развития компании приводит к необходимости формирования соответствующей системы показателей. Система показателей, позволяющих оценить устойчивость компании, должна быть построена на основе факторов устойчивого развития и отражать интересы основных стейкхолдеров. Среди ключевых принципов формирования системы показателей развития, можно назвать следующие:

1. нацеленность на результат;
2. клиентоориентированность;
3. инновационность, постоянное совершенствование;
4. формирование долгосрочных партнерских отношений;
5. социальная ответственность;
6. повышение профессиональной компетенции;
7. экономическая эффективность.

   После выявления наиболее влиятельных  групп стейкхолдеров по описанной  выше модели Митчелла, Агла и Вуда компания должна проанализировать интересы каждой из групп и конкретные показатели, характеризующие степень реализации этих интересов в деятельности компании.

   Как уже говорилось ранее, одной из наиболее важных для компании групп стейкхолдеров являются акционеры, а также существующие и потенциальные инвесторы. Их основной интерес заключается в сохранении и преумножении инвестированного капитала. Для удовлетворения интересов акционеров и инвесторов компания должна быть финансово успешной. Финансовая успешность компании может быть отражена с помощью показателей увеличения прибыли (темпов роста выручки, прибыли, доли новой продукции в валовой выручке), сокращения затрат, повышения эффективности и рентабельности, повышения эффективности использования средств.

   Компания  может быть успешной и прибыльной, только когда она лучше конкурентов удовлетворяет потребности целевой группы потребителей. Она должна выявлять и обслуживать такие сегменты рынка, на которых ее деятельность будет конкурентоспособной. Удовлетворенность целевого сегмента потребителей характеризуется показателями доли рынка, лояльности и удовлетворенности клиентов продукцией, услугами и сервисом компании, прибыльности клиентов, долей новых клиентов и т.д. Интересы партнеров — поставщиков и посредников заключаются в эффективной организации бизнес-процессов компании. Ее можно описать с помощью показателей качества и длительности определенного процесса, затрат на его осуществление, темпов роста инвестиций в инновационные продукты и технологии, оценки качества и эффективности инноваций и т.д. Важной категорией стейкхолдеров является внутренний персонал компании. Достижение целей самой компании в эффективном обслуживании целевых рынков и построении взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами по бизнесу возможно только при условии высокой квалификации и мотивации собственного персонала. Мотивация может носить как материальный, так и нематериальный характер и заключается в повышении благосостояния, поощрении профессионального роста и развития сотрудников. На формирование эффективной системы мотивации и клиентоориентированности персонала направлена разработка стратегии так называемого «внутреннего маркетинга» компании. Достижение целей стратегии внутреннего маркетинга можно измерить с помощью следующих показателей:

1. лояльность персонала;
2. удовлетворенность персонала;
3. мотивированность персонала;
4. эффективность использования информации;
5. показатель текучести кадров.

   Все большую значимость, особенно для  крупных компаний приобретают такие  группы стейкхолдеров, как государство  и общество. Они заинтересованы в соблюдении компанией законодательства, этичном ведении бизнеса, содействии улучшению состояния экологической и социальной среды. Реализация этой группы интересов может быть описана с помощью показателей полноты и своевременности поступления налоговых платежей в бюджет, роста занятости, снижения вредных выбросов, реализации социальных программ и т.д. Ориентация на удовлетворение интересов определенной группы стейкхолдеров отчетливо прослеживается в отчетности устойчивого развития как российских, так и зарубежных компаний.

   Например, для компании «Лукойл» целевой аудиторией являются властные структуры. Отчет ОАО «Лукойл» отражает вклад компании в социально-экономическое развитие регионов присутствия, возможности и барьеры, с которыми сталкивается компания, а также воздействие законодательного регулирования на основные экономические показатели. Таким образом, отчет ориентирован на демонстрацию положения компании во внешней среде и наиболее интересен для структур местного самоуправления. Отчет ОАО «Татнефть», наоборот, сконцентрирован на вопросах управления экономической деятельностью, использования инновационных технологий и разработки политики энергоэффективности. В нем подробно анализируется результативность нескольких производственных программ. Таким образом, ОАО «Татнефть» акцентирует внимание на анализе внутренней среды и совершенствовании процессов управления компанией. Такой отчет представляет интерес для партнеров и инвесторов. Несмотря на то, что компании работают в одной отрасли, общих количественных показателей, используемых в отчете только два: объем налоговых платежей и доля трудноизвлекаемых запасов. Такое существенное различие в показателях, включаемых компаниями в отчет устойчивого развития, значительно затрудняет их сравнительный анализ.

   Сегодня корпоративная репутация — самый быстрорастущий актив. Но нельзя достичь успеха, если не уделять внимание всем ключевым группам стейкхолдеров клиентами. Работа должна вестись системно, тщательно и постоянно. Введение в организации системы управления заинтересованными группами позволяет менеджерам не только знать репутационные индексы своей компании и адекватно оценивать ее позицию среди конкурентов, но и понимать, почему меняется отношение к ней в обществе, а также, предприняв необходимые действия, оценивать, насколько полученные результаты отвечают ожиданиям, эффективно ли используется уже накопленный репутационный капитал.

   1.5 Управление конфликтами стейкхолдеров.

   Многогранность  ожиданий и интересов заинтересованных сторон и одновременная ограниченность ресурсов становятся причиной для возникновения конфликтов между стейкхолдерами. Данной тематике посвящены труды Г. Джонсон и К. Скулз⁸, где приводится пример ряда типичных конфликтов. Некоторые из них автор решил привести в данной работе.

   Примеров подобных конфликтов множество. Например, инвестор вложил деньги  в компанию и желает, чтобы она работала эффективно, и ему не важно чем придется поступиться для достижения этой цели, если нужно сократит персонал, то ему на это все равно. В свою очередь профсоюзы и государство заинтересованы в существующей численности рабочих мест, даже если инвестору это не выгодно. Созрел конфликт интересов между внешними стейкхолдерами.

   Между внутренними группами влияния тоже могут возникать противоречия. Желание  одного отдела компании увеличивать присутствие на новых рынках может входить в противоречие с деятельностью отдела качества, который может полагать, что не сумеет обеспечить высокое качество товара при его массовости, а также обеспечить сервис для возросшего количества клиентов.

   Также может возникнуть разногласие между  внутренними и внешними стейкхолдерами. Например, если менеджеры компании решат внедрить новое оборудование, повышающее автоматизацию производства, что скорее всего приведет к сокращению персонала, что конечно же вызовет недовольство общественности и профсоюзов.

   Один  из исследователей, занимающихся теорией  стейкхолдеров, И. Минтрофф предложил  следующие методы воздействия на стейкхолдеров, которые могут помочь во время конфликтов:

   1) изменения мнения групп стейкхолдеров

   Достаточно  сложный метод, так как  требуется  «заставить» стейкхолдеров изменить свое мнение. Для этого необходимо, во-первых, постараться переубедить  их, во-вторых, вовлечь стейкхолдеров  в процесс принятия и разработки решения, тем самым аргументировать то или иное решение. Так как внешние стейкхолдеры возможно просто не понимают причины применения того или иного решения, т.е. ввести их в курс дел. В-третьих, можно прийти к компромиссу, в том числе за счет экономического обмена.

   2) борьба с отдельными группами влияния

   Агрессивный метод, суть которого в том, чтобы  подавить мнение отдельных групп  стейкхолдеров. Для этого можно, к примеру, наносить прямой урон группе влияния. Не желая потерять еще больше, она уступит. Еще один способ –  объединяться с другими группами стейкхолдеров. Тогда противоборствующей группе придется сдаться.

   3) сотрудничество

   Наиболее  мягкий и «безболезненный» метод, но, тем не менее, сопровождается незначительными  потерями в собственных интересах, так как он заключается в выполнении отдельных требований стейкхолдеров. В отдельных случаях полная «капитуляция» перед решением стейкхолдеров будет наиболее правильным решением (так обычно поступают ради более удовлетворения более важных интересов компании).

   Конфликт  агентов

   Среди всех конфликтов конфликт с агентами, под которыми понимаются главные менеджеры компании, является, возможно, самым опасным. Не зря именно о нем так часто начали упоминать во время кризиса.

   Если  в небольших предприятиях главный  менеджер и собственник зачастую существуют в одном лице, то в больших компаниях владение и управление часто существуют отдельно. И если в первом случае конфликта интересов в принципе быть не может, то во втором все предпосылки для такого конфликта имеются. И менеджеры, и акционеры, в первую очередь, хотят, чтобы предприятие было как можно более прибыльным. Но иногда менеджеры ставят собственные цели, а именно максимизацию собственного жалования и бонусов, выше.

   Ответственность за контроль над менеджерами лежит на совете директоров, но не всегда он имеет реальную силу. Часто совет директоров оторван от реалий, в которых существует фирма, и не замечает проблем. Иногда ему банально лень менять высший менеджмент или делать выговор существующему. Однако участившиеся в последние годы иски акционеров против менеджеров или советов директоров вскрыли наличие проблем в этой области. Теперь на предприятиях пристальнее следят за менеджерами, а акционеры жаждут все большего вовлечения в деятельность фирмы.

   Чтобы совет директоров стал реальной силой, которая сможет следить за менеджментом, в него должны входить как внутренние, так и внешние стейкхолдеры. Внутренние больше остальных осведомлены о  деятельности и проблемах компании, тогда как внешние могут окинуть ее свежим взглядом, что также очень важно.

   Для того, чтобы менеджер не смог принимать  решения на основе только личных интересов, за ним должен быть контроль. Нежелательно, чтобы CEO (Chief executive officer – главный менеджер) являлся еще и председателем совета директоров. Таким способом он будет лоббировать собственные интересы и принимать такую систему оплаты собственного труда, которая обеспечит ему максимальные бонусы. Кстати, журнал Fortune⁹ провел анализ 500 крупных компаний и выявил, что средняя зарплата CEO там равняется 4 млн долларов в год. Ну а годовые бонусы бывают еще больше. К примеру, CEO компании Coca-Cola в один из годов получил бонус в размере 81 млн долларов. При таком размере заработных плат контроль за менеджерами крайне необходим. А все потому, что долгосрочная эффективность, за которую ратуют собственники компании, может идти в разрез с краткосрочными интересами менеджеров. К примеру, вложения в исследования и новые разработки наверняка окупятся в будущем новыми продуктами и новыми прибылями, но менеджер, зарплата которого завязана только на рентабельности или текущей прибыли, не желают вкладывать в них, ведь это снижает их жалованье.