Управление системой мотивации и стимулирование труда персонала организации

- подведения фундамента  под организационные ценности, особенно  касающиеся исполнения, командной  работы и качества деятельности  организации в целом;

- обеспечения правильного  состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии  с организационной культурой,  потребностями бизнеса и потребностями  персонала;

- связи стратегии, политики  и процедур стимулирования с  внедрением инноваций, развитием  и стремлением к превосходству;

- развития жесткой ориентации  на достижение высоких уровней  эффективности во всей организации;

- ориентации на те типы  поведения, которые будут вознаграждаться,  и на то, как это будет происходить.

            При разработке системы мотивации, стимулирования персонала руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия - определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика - это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей.

            Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала. Стратегия определяет направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала, которые требуются для обеспечения непрерывности в привлечении, мотивации и сохранения ответственных и компетентных кадров, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Эти стратегии направлены на решение долгосрочных проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих и в целом персонал организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу для решения того, как системы мотивации и стимулирования труда могут способствовать достижению целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой.

            Для выбора стратегии мотивации и стимулирования труда персонала, которая может быть приемлемой для организаций, охарактеризуем основные стратегии мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

           2. Современное состояние системы  мотивации и стимулирования персонала   «Япона - Хата»

2.1 Технико-экономическая характеристика «Япона - Хата»

 

            Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «Ресторатор - М». Место нахождения общества – Республика Татарстан, г. Набережные Челны, ул Александра Грина, дом 1.

             Форма собственности - частная.

             Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью.

              Размер уставного капитала составляет 545354,09 рублей.

           17 января 2011 года открылся первый суши бар «Япона Хата» по адресу Московский проспект, остановка Беляева. Новый суши бар появился спустя 5 месяцев (зарегистрирован 1 мая 2011г.) по адресу Гэс, 10/18 А остановка Центральная. А так же (зарегистрирован с 25 ноября 2011 г.)находится по адресу: проспект Чулман, 39/02/а (отдельно стоящее здание), цокольный этаж.  10 октября 2012 г. открылся  по адресу г.Набережные Челны, пр-т Чулман,  41-й комплекс, р-к «Фонтан», 2 этаж. И спустя  2 месяца открытия произошло в торговом центре «СИТИ МОЛЛ»

Основными поставщиками являются:

-ОАО «Габриэлла» г.Набережные Челны;

-ООО «Метро» г.Набережные Челны;

-ООО «Адема» г. Казань.

ООО «Япона - Хата» производит следующую продукцию:

- Суши и ролы, пицца;

-Горячие блюда;

-Супы японской кухни;

- Салаты;

-Гриль меню.

                2.2 Анализ системы мотивации и  стимулирования персонала  «Япона -Хата»

      «Япона - Хата» создано в 2011 г. и сегодня является одним из лучших суши баров г. Набережные Челны.

     Основная задача  «Япона -Хата» - это обеспечение г. Набережные Челны  и близ лежащие районы блюдами из японской кухни.

     Для достижения  поставленных целей  «Япона - Хата» выделило приоритетные доходные направления развития:

-         внедрение новых рецептов японской кухни;

-         сокращение непроизводительных расходов;

-         освоение новых производств, расширение  ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

-         удержание уровня цен на достаточно  низком уровне.

     Руководство  организация уделяет внимание не только качеству продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом в организации.

     С этой целью  на предприятие создана рабочая  группа специалистов под руководством  начальника отдела планирования  и прогнозирования. Ежемесячно  проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются  планы мероприятий по разработке  и созданию систем качества. Информацию  о политике и планах организации в области качества доводят до персонала на совещаниях по качеству.

     Ежемесячно  главным шеф - поварами организации проводится “День качества”, на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники организации. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала организации методам работы с ориентиром на повышение качества продукции и снижение ее цены.   Ежемесячно бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

• объем производства в натуральном выражении;

• реализация продукции;

• экономические показатели;

• качество продукции;

• расширение рынков сбыта.

 

Оценка системы мотивации  и стимулирования персонала на предприятии

     Эффективное  использование потенциала работников включает:

-         планирование и совершенствование работы с персоналом;

-         поддержку и развитие способностей  и квалификации работников.

 

     Стратегия  управления персоналом на «Япона - Хата» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана в организации система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества продукции.

     Для последовательного  повышения квалификации рабочих,  получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой  техникой, высокопроизводительными  методами выполнения сложных  и ответственных работ, тарифицируемых  по более высоким разрядам  данной специальности, организуются:

•   производственно-технические курсы;

•   курсы целевого назначения;

•   обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

     В суши баре «Япона - Хата» ежемесячно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

     Кроме того, производятся следующие выплаты:

     •  оплата  ритуальных услуг;

     •  женщинам при рождении ребенка;

     •  в случае  смерти в результате несчастного случая на производстве;

     Исходя из  принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует  работу по удовлетворению требований  и ожиданий персонала предприятия  показывая перспективу продвижения  по службе наделяя наиболее  перспективных сотрудников дополнительными  полномочиями, предоставляя всем  равные стартовые возможности.

     Удовлетворенность  персонала повышается также за  счет создания здоровой рабочей  атмосферы в коллективе, организации  технически оснащенных рабочих  мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

     При оценке  и прогнозировании организации в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

   Таким образом,  осуществляя продуманную стратегии  в вопросах управления персоналом в суши баре «Япона - Хата» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    3.Предложение  по совершенствованию системы  мотивации и стимулирования персонала «Япона - Хата»

На основании проведенного анализа действующей системы  мотивации персонала в суши баре «Япона Хата» , можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

            Обучение персонала:

Особенности деятельности суши бара, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение  в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала  выдвигают перед кадровой службой  новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала суши бара: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность  в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном  расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Постоянное повышение  квалификации и профессионального  мастерства – прямая служебная обязанность  всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению  квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой суши бара:

• индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
• групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования  личностного потенциала, который  реализуется по трем главным направлениям:

-Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

-Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

-Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное  обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Должностные инструкции:

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных  инструкций. При изучении системы  стимулирования в суши баре мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

• Рациональное разделение труда;
• Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
• Укрепление служебной дисциплины в организации;
• Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

• Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
• Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
• Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
• Разрешение трудовых споров.