Управление реализацией стратегического планирования и контроля реализации плана

      инструмента управления — руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса;

      координации — обеспечение безконфликтных отношений 
лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений;

        контроля — сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

     Процесс формирования целей проходит следующие  этапы: поиск целей, анализ реализуемости, выбор, планирование мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или уточнение. Цели определяются одним лицом — собственником предприятия или группой лиц, включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их частных интересов

     Четвертый этап. Практическая эффективность стратегии предпринимательского проекта зависит от правильной оценки и анализа внешних факторов, повлиять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Кроме того, важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги.

     Существенным  фактором является представление о  конкуренции и конкурентах. Для его учета полезно сопоставление предпринимательского проекта, его товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.

     Анализ  и сопоставление конкурентных преимуществ  и возможностей охватывает оценку емкости рынка, возможности его сегментации; выгоду, которую предлагают потребителю конкуренты. Выгоды для потребителя, которые предполагает внедряемый проект, должны дать ответ на вопрос о перспективности его в завоевании достаточного рыночного сегмента.

     На  пятом этапе  выбора стратегии предприятия проводят анализ его внутреннего состояния во взаимодействии с внешней средой. Одним из наиболее распространенных методов оценки среды является метод СВОТ, основанный на: выявлении преимуществ сильных сторон фирмы; оценке узких мест (слабостей) в потенциале предприятий   установлении возможностей, предоставляемых внешне средой ;   выявлении возможных угроз со стороны внешнего окружения

     При изучении внутреннего состояния  предприятия необходимо учитывать его потенциальные возможности и наличие производственных резервов

     На  шестом этапе из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительной стратегии предприятия. Сам процесс стратегического выбора, по мнению специалистов, проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном - - по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановку и т.п. Долгосрочные стратегические решения не всегда поддаются объективному количественному обоснованию, а прогнозы часто не сбываются.

     После разработки долгосрочных, тактических  и оперативных планов наступает  этап практической реализации стратегии предприятия. Для этого устанавливается программа действий, специальных процедур (регламентов) - система выполнения отдельных мероприятий или составных частей стратегического замысла

     Оценка  и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между достигаемыми результатами и целями организации. Сам контроль направлен на учет отклонений в ходе реализации стратегии, выяснение причин и внесение необходимых корректировок в достижение промежуточных целей, сроков проведения работ и других мероприятий[5,с.108].

3 Процесс реализации  стратегии

3.1 Составляющие процесса  реализации и стратегический  контроль

    Выполнение  стратегического плана является критическим процессом, поскольку  в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной  реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

     Рис.3.1 . Основные инструменты реализации стратегии предприятия 

     В ходе реализации стратегии предприятия  могут возникнуть непредвиденные помехи, препятствия или сопротивления, которые вызывают необходимость своевременного внесения изменений и корректировок в соответствующие подсистемы организации.

     Изменение — это замещение одного или нескольких внутренних элементов предприятия (целей, структуры, технологии, персонала) другими по содержанию компонентами под воздействием внешних и внутренних факторов. Существует множество различных причин внесения изменений в саму стратегию или отдельные ее элементы[5,с.106]:

1. невозможность предвидения на стадии разработки стратегии новых проектных решений, технологий, поведения и развития конкурентов, экономической конъюнктуры и др.;
2. неточное определение необходимых ресурсов, ошибки в их распределении и использовании;
3. отставание в осуществлении мероприятий по времени вследствие воздействия дестабилизирующих факторов;
4. несоответствие организационно-производственной структуры и менеджмента требованиям новой стратегии;
5. сопротивление персонала предприятия изменениям;
6. ошибки в выборе ответственных исполнителей и руководителей, недостаток знаний и способностей недостаточная взаимоувязка стратегических и оперативных планов;
7. недостаточно четкая постановка целей, низкая подготовленность и ответственность линейных менеджеров;
8. неконтролируемые изменения во внешней среде;
9. пересмотр стоимостных критериев;
10. срыв сроков поставок сырья и других ресурсов поставщиками.

     Изменения существенно воздействуют на:

• продолжительность и сроки достижения стратегических целей;
• качество выполнения работ и их стоимость;
• мотивацию и поведение персонала;
• уменьшение неопределенности состояния организации;
• конкурентоспособность предприятия и соответствие интересам потребителей.

     Каждое  организационно-экономическое изменение проходит несколько этапов: прогнозирование возможных изменений; анализ причин возникающих проблем; нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению; предложение и описание особенностей изменений; оценка последствий вносимых корректировок; проведение испытаний предполагаемых уточнений и выявление скрытых трудностей; Одобрение новшеств и организация их выполнения; координация и контроль выполнения внедряемых изменений.

     Задача  руководителей предприятия - вызвать  у работников готовность к предстоящим изменениям и создать у них соответствующую мотивацию, понимание и заинтересованность, погасить возможное сопротивление. Основные причины сопротивления персонала переменам[5,с.107]:

• инстинкт самосохранения и предубеждение, что вводимые 
  перемены не принесут для них ожидаемых результатов;
• увеличение неопределенности в условиях недостаточной информированности о социальных, экономических и трудовых последствиях изменений;
• ожидание опасности и потерь — уменьшение полномочий, снижение доходов, ухудшение условий труда, повышение ответственности и т.п.

     Для уменьшения или устранения сопротивления  новшествам со стороны персонала-предприятия  целесообразно[5,с.108]:

• пересмотреть систему материального и морального поощрения работников и гарантировать сохранение занятости сотрудников;
• преобразования осуществлять поэтапно, что позволит людям постепенно привыкнуть к новым условиям;
• организовать при необходимости профессиональную переподготовку или повышение квалификации персонала;
• шире привлекать сотрудников к обсуждению и принятию 
  решений о предстоящих изменениях и ожидаемых последствий;
• быть готовым к принудительным формам воздействия -угрозе увольнения, снижения оплаты труда, непредоставления новой должности и др.

    Оценка  и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

     Основные  задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

    В случае контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

3.2 Управление стратегическими  изменениями

    Во  многих серийно выпускаемых учебниках  по стратегии, реализация стратегии  рассматривается как шаг, логически вытекающий из формулировки стратегии. Однако для тех, кто бьется над проблемами управления стратегическим изменением, отождествление их с упорядоченной и рациональной последовательностью формулировка/реализация кажется сложным. Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика — старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный стиль работы и усложняет выход за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии.

    Часто присутствует стремление сохранить  устоявшиеся методы работы, и для  какой-либо перестройки в такой  ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет изменить структуры и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из многих взаимосвязанных аспектов культуры — структуры, системы, символов и т. д.

    Дополнительный  смысл этой цепочки рассуждений  заключается в том, что если изменения  реализуются через существующие структуры и процессы, то, возможно, традиция будет поглощать и ослаблять намеченную стратегию. Более того, если влияние традиции в сохранении старых видов повседневной практики глубоко, очень важно, чтобы руководящая группа, которая осуществляет изменения, не только понимала стратегию и соглашалась с ней, но и сама была искренне привержена ей и твердо верила, что перестройка необходима[2,с. 235].

    Принципы  избранной стратегии зависят  от уровня поддержки стратегии на практике. Иногда бывает выгодно изменить некоторые из этих принципов, чтобы повысить популярность нововведений.

    Поддержка обычно создается посредством вовлеченности. Если члены руководящей группы чувствуют, что стратегия — действительно  их, что они ей владеют, тогда существует большая вероятность, что требуемые изменения будут сделаны, даже если это болезненно и трудно. Важно, чтобы в процессе разработки стратегии изменений принимали участие те руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, таким образом у них сформируется личная заинтересованность в процессе. Однако парадигма может ограничивать действия руководства. Оно, например, может иметь ряд убеждений и предположений о своих силах, потребностях покупателей и возможностях конкурентов, которые не выражены явно и никогда не обсуждаются. Если создание стратегии целиком предоставлено этой группе, то существует опасность, что дискуссии и дебаты, необходимые для высококачественного стратегического планирования, будут недостаточно активны. Вероятно, что полученная в итоге стратегия будет некоторым поэтапным приспособлением к существующим методам работы. Даже если используются данные аналитиков, существует опасность, что результаты анализа будут использованы избирательно — чтобы оправдать стратегию, которая возникла из прошлых поэтапных решений.